編號：

　　簽約單位： （以下簡稱甲方）

　　（以下簡稱乙方）

　　甲方委交乙方修理 工程，經雙方協商于二○○ 年 月 日在 （地方）訂立本合同。共同信守。

　　一、工程范圍：

　　乙方根據甲方提供的《修理工程單》經雙方核對簽字后作為本船修理工程的依據。

　　二、工程價格：

　　根據《修理工程單》，價格暫定價為人民幣 元（大寫 ），完工后以實際驗收項目結算。

　　三、工程日期：

　　開工日期 年 月 日；完工日期： 年 月 日；修理周期為 天，其中在塢天數為 天。

　　四、加、減帳工程：

　　1.加帳工程應由甲方代表在開工后四分之一修理周期內以書面形式提交乙方認可。總加帳工程不超過修理費的10%，其單項工程不影響總修理周期時，修理周期不變。

　　2.甲方在開工后四分之一修理周期后提出加帳工程，其修理價格及修理周期另行商定，并簽署補充協議。

　　3.減帳工程應由甲方代表以書面形式提交乙方認可，如乙方對甲方的減帳項目已發生了成本費用，則由甲方負擔。

　　五、速修費和獎罰標準：

　　1.按期完工，甲方付乙方的速修費為實際修費的 %；

　　2.提前完工，每提前一天，速修費增加實際修費的 %，但最多不超過實際修費的 %；

　　3.延遲完工，由于乙方原因未按期完工，乙方付甲方罰款。每延遲一天的罰款為實際修費的 %，但最多不超過修費的 %。

　　六、工程質量：

　　1.乙方對工程質量負責：活動件的質量保證期為三個月，固定件為六個月；

　　2.如因甲方提供的配件和器材質量有問題而引起的故障和損失，則應由甲方負責。

　　七、修費結帳：

　　1.預付款及進度款

　　當本合同簽字后，按工程總進度分別由甲方向乙方支付如下預付款及進度款；本合同簽字后，付工程總價 %的預付款 元；進度達 %時，付工程總價 %的進度款 元；進度達 %時，付工程總價 %的進度款 元；進度達 %時，付工程總價 %的進度款 元。

　　2.結算

　　乙方憑結帳單由乙方開戶銀行向甲方開戶銀行托收。甲方應在收到乙方的修理單后，在不遲于七天內將余款一次付清。甲方如對帳單有異議，則應付工程總價的90%，并把異議點通知乙方核對，如甲方需核對項目時，乙方應提供方便。余額應在核對清楚后立即結清。

　　八、其他事項：

　　1.本船修理期間，甲方不得外雇勞動力進行有關工程的修理。

　　2.本船修理期間，在不影響乙方施工情況下，乙方支持甲方的船員進行自修，但甲方必須在本船修理工程開工以前，將自修工程項目和進度安排以書面形式通知乙方。

　　3.乙方修船時如需借用該船有關圖紙和技術資料，應以書面形式向甲方提供，甲方應大力支持。

　　4.如因甲方提供的配件和器材不能按期到廠，或者由于甲方提供的資料有差錯而影響乙方施工時，應由甲方承擔責任，且修期順延。

　　5.《中國船舶工業總公司船舶修理標準條款》（第二十二條除外）是本合同不可分割的組成部分。

　　6.凡因本合同引起的或與本合同有關的任何爭議，均應提交中國海事仲裁委員會，按照申請仲裁時該會現行有效的仲裁規則進行仲裁。仲裁裁決是終局的，對雙方均有約束力。

　　7.其他未盡事項由雙方協商另訂補充條款。

　　九、本合同自雙方簽字之日起即告生效。

　　十、本合同正本一式二份，甲乙雙方各執一份

　　甲方 乙方

　　印章： 印章：

　　代表人簽名： 代表人簽名：

　　地址： 地址：

　　電話： 電話：

　　開戶銀行： 開戶銀行：

　　帳號： 帳號：

　　日期： 日期：

　　國內貨物運輸保險的貨物共24大類114項品種500種物品，根據易損風險程度分類，依易損程度由低到高列為7類，同時規定相應的保險費率。

　　第一類貨物主要有：煤炭、礦石、水泥制品、麻草織物、木材、竹炭、加工飼料、骨角甲殼等。

　　第二類貨物主要有：石料制品、袋裝水泥、普通機床、文化用品、普通中藥、農用機械、有色金屬、魚粉、醬菜等。

　　第三類貨物主要有：有色金屬粉及制品、罐車煤油原油、普通農藥、袋裝糧食、電訊設備、針織品、食糖糕點、行李家具等。

　　第四類貨物主要有：桶裝煤油、烈性農藥、日用電器、鐘表儀器、高級化裝品、管弦樂器、皮革及制品、酒類等。

　　第五類貨物主要有：桶裝汽油、壓縮和液化氣體、一般玻璃制品、一般陶瓷制品、石膏制品等。

　　第六類貨物主要有：燈管、燈泡、高級陶瓷器皿，2公斤以上玻璃瓶裝液體、高度精密儀器儀表、爆炸物品等。

　　第七類貨物主要有：平板玻璃、汽車擋風玻璃等。

　　以上貨物屬于國內貨物運輸保險可保財產。這些財產遭受保險事故而受損失時，保險人負賠償責任。

　　面對飛速變化的技術市場和多樣化的客戶需求，電子制造業的供應鏈正經歷著前所未有的考驗。元器件供應周期變長、呆滯物料增多、頻繁的供應短缺、原材料漲價和產能受到限制等等問題成為電子制造商優化供應鏈，降低成本的瓶頸。面對嚴峻的挑戰和激烈的競爭環境，越來越多的電子制造商將主要精力放在核心競爭力上，作為供應鏈的一個環節來生存，這使供應鏈管理跨越了企業的邊界。

　　傳統的成本分析方法在計算供應鏈成本時顯得力不從心，因為多數傳統的方法只是關注企業內部成本，而如今的供應鏈已經跨越企業的邊界，供應鏈管理轉變為跨組織的協作和管理。因此，進行供應鏈成本分析必須超越公司的 “四壁”，關注供應鏈的整體結構，全局考慮各項因素，從更高的層次進行把握。

　　三個層次　 綜合一些全球500強企業的最佳實踐及專家的研究結果，筆者認為對供應鏈進行分析應首先從三個層次入手：

　　一是直接成本，指生產每一單位產品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動力和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定。

　　二是作業成本，指管理產品生產及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結構而生。

　　三是交易成本，包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。這些成本主要源自公司與供應鏈上其他合作伙伴所進行的相互交流。

　　在不同的供應鏈流程和狀態下，成本所呈現的形式有所不同。比如購買元器件，從表面上來看，成本主要體現在采購價格，這是直接成本，但不同的元器件可能會涉及到一些增值服務，因而存在服務成本；同時如果購買了不合格的產品，需要退換貨，又將涉及作業成本和交易成本。

　　舉一個具體的案例。一家中國制造商從新加坡購買某種器件，對此進行成本分析。該器件單價為10元，如果一次購買10個則每個只需4.5元。采購數量增加獲得了價格折扣，帶來了直接成本的降低，但在其它方面的成本可能增加，比如與供應商之間的交易成本、物流成本、海關關稅等方面的作業成本，而且運輸途中的損耗風險也增加。另外，由于該制造商并不是馬上就需要這10個器件，那么多余的器件需要存放在倉庫中，導致倉儲相關費用和庫存持有成本增加。當然如果只是單個購買，采購提前期很長，直接成本和交易成本增加。

　　從這個案例可看出，進行供應鏈成本分析需要從多方面全局考慮，對供應鏈各環節所產生的顯性和隱性成本進行深入分析，優化供應鏈的整體結構才能獲得成本的降低。

　　四個區域　我們可將這三個成本層次與供應鏈-生產-關系維度結合起來，建立一個基于供應鏈的成本分析框架。具體來看，供應鏈成本分析的重點分布于四個區域：產品和營銷網絡的形成、供應鏈中的產品設計、生產網絡的構建和供應鏈的流程優化。

　　第一個區域是產品和營銷網絡的形成，涉及提供哪些產品和服務及選擇相關的合作伙伴等基本決策。在這個區域需要重點考慮產品上市時間、客戶需求、產品本身的設計、銷售網絡的布局及與合作伙伴的關系深度等，產生的成本主要集中在作業成本和交易成本兩個層次。產品的銷售通常會受到各地區文化、經濟、消費習慣和風俗等因素的影響，并且每一種產品都有特定的生命周期，從開發上市到退出市場，產品在市場中流行的時間常常不可預測，因而，在這一區域所涉及的供應鏈成本往往存在較大的不確定性。

　　比如，某型號產品在南方地區銷售不佳，積壓了半年的庫存，預計將很快退出市場；而該型號產品在北方地區卻是熱銷產品，經常缺貨，至少還可以持續銷售半年以上。那么，如何進行地區間的調劑，確保總體低庫存成本，同時又不降低客戶服務質量呢？過多的調劑將導致作業成本過高，如物流成本、人工成本；過少的調劑則引起客戶流失成本、缺貨成本和庫存持有成本上升。明智的做法是結合各類產品的歷史銷售數據、銷售人員的市場預測、客戶挑剔程度和可能的庫存持有成本風險等推測出各產品線在各區域的銷量比例分布和服務要求，并以此作為設計供應鏈活動的依據，如是否需要快速反應、是否要求供應商管理庫存、是否需要物流信息系統對接等等。

　　第二個區域是供應鏈中的產品設計，涉及交易成本、作業成本和部分直接成本。不同的產品和服務有不同的要求，這在很大程度上決定了與供應鏈伙伴的合作深度，比如有些產品和服務要求相關供應商在設計階段就緊密配合。供應鏈伙伴初次建立合作關系時的交易成本將在這一部分成本中占絕大部分，特別是一些需要供應商協同開發的產品，在初期可能需要對這類供應商進行戰略投資，從而產生非常高的交易成本，但由于彼此建立了長期緊密的關系，該投資將在后期合作中通過作業成本和交易成本的降低來獲得回報。

　　另一方面，在產品設計中采用不同類型的器件亦會涉及到成本的不同，比如使用專有器件，與供應商之間的溝通成本和采購作業成本可能相對較小，但將來售后維修服務成本高，而且采購風險較大。因此，在產品設計中要綜合考慮所涉及的成本來進行器件的選擇。

　　第三個區域是生產網絡的構建，主要指制造商與其供應商和代工伙伴之間的網絡布局，這其中涉及了制造商與供應商、代工伙伴之間的溝通和信息交流的交易成本，管理供應和生產流程的作業成本及元器件與服務價格等直接成本。

　　供應鏈上的每個廠商都試圖將自己的生產基地布局在既靠近主要客戶，又靠近重要供應商的位置上，同時期望能保持較低的生產成本。要實現這些目標，制造商應基于產品的特點，根據位置遠近、技術要求復雜度、原材料供應獲取難易程度和客戶需求反應等因素綜合分析總成本。在這個區域切忌單純從個別成本類別的高低貿然做出判斷，結果導致生產網絡布局總體不經濟，缺乏成本競爭力。比如有些地區勞動力成本低，可以獲得較低的直接成本，但是地點偏遠和交通不便等則會帶來較高的作業成本和交易成本；而有些地區生產效率高，作業成本和交易成本較低，但勞動力成本和土地成本較高將導致直接成本的增加。

　　第四個區域是供應鏈的流程優化，包括采購流程、生產流程和價格流程等的優化。這一部分主要強調成本削減措施，包括降低直接成本和作業成本。分析供應鏈整體的生產流程和庫存最佳點，分析導致廢品率較高的原因，重新設計生產流程或優化公司與供應商之間的訂單履行等，這些舉措有助于找出供應鏈的薄弱環節。

八個途徑

　　三個成本層次的相對重要性很大程度上取決于制造商所提供的產品和服務。例如，生命周期較長的產品在供應商選擇、關系構建及產品和流程設計方面所需的交易成本較低；生命周期或技術周期較短的產品則在初期決策階段所需的投資成本較大，而由于這些產品在市場上生存的時間通常短于產品開發時間，因此，制造商面臨投資無法收回的風險較高，這決定了他們必須主動積極地管理交易成本和作業成本。總體來看，制造商可通過以下八個途徑來改善供應鏈成本。

　　一是獲得高層管理的支持。如果缺乏高層支持，供應鏈成本管理將成為奢談。但要得到這種支持，高層管理人員必須充分理解供應鏈管理對利潤的價值和意義在哪里。

　　二是選擇合適的信息系統。信息系統可以幫助找出在相關范圍之內與其它供應鏈成員共存的機會，比如成本的杠桿效應、知識整合和技術共享等。此外，卓越的IT系統還能提供在哪些地方進行改善可降低成本、有效利用資源和優化庫存分布地點等信息。

　　三是確定總成本動因。在一個特定的供應鏈中，分析總成本究竟是由哪些元素組成。總成本的驅動因素可以因地域不同而不同，這些可能包括物流、運送、庫存、交貨期以及基礎設施不完善、缺乏訓練有素的員工、不合格供應商或者是某些特殊產品生產上的影響。如果以全球范圍來分析，總成本驅動因素可能還包括關稅、貨幣匯率、政治因素及地理環境等。

　　四是盡快建立供應鏈主要成本構成的模型。在全球供應鏈環境中，成本模型還應根據不同國家和地區加以調整。建立成本模型的技術包括學習曲線分析、經驗效果分析、價格產能分析、安裝成本分析、應有成本分析、流程比較分析及成本分解等。

　　五是制定戰略成本管理計劃。必須清晰地認識到成本管理的目標，并制定出如何達成這些目標的計劃。

　　六是建立高效的跨職能團隊。由于在推行成本管理的過程中需要有不同的部門參與，因此有效的跨職能團隊對成本管理的實施至關重要。

　　七是分析采購總成本。通常，供應鏈成本的降低并不主要依靠降低價格來實現。價格是重要的成本因素，但不是唯一。降低成本比簡單地降低價格更有潛力可挖，而且有時實施起來要比降低價格簡單得多。

　　八是進行有效的績效考核。沒有有效的績效評估機制，企業就不知道自己已經做到了什么程度、與過去相比有何差距以及未來該如何發展。績效測評機制應建立在對成功起關鍵作用的策略成本全方位管理的基礎上。首先確定對成功起關鍵作用的因素有哪些；然后在指定的指標上衡量完成的程度。評估的結果可以反映出成功與否，并發現問題所在，同時它也是采取糾正措施的基礎。

　　貨車的主要作用還是裝載貨物。因此，駕駛員更要注重如何按照規定載貨。裝載時，要注意以下幾點：

　　裝載的物品不得遺灑、飄散。

　　貨物質量不超過車輛核定的裝載質量，也就是不能超過行駛證上標注的允許裝載的質量。

　　貨物的長度和寬度不可以超出車廂。

　　貨物高度規定分兩種情況：一是重型、中型貨車和半掛車載物，從地面起不超過4米，載運集裝箱的車輛不超過4.2米；二是除第一種情況以外的其他貨車載物，從地面起不超過2.5米。

　　載貨汽車車廂不得載客。在城市道路上，貨運機動車在留有安全位置的情況下，車廂內可以附載臨時作業人員1~5人；載物高度超過車廂欄板時，貨物上不得載人。

　　公路運輸是主要使用汽車或其他車輛在公路上進行貨客運輸的一種方式。由于汽車已經成為公路運輸的主要運載工具，因此，現代公路運輸主要指汽車運輸。

一、公路運輸的概念

　　公路運輸是構成陸上運輸的兩種基本運輸方式之一。所謂公路運輸，是指以公路為運輸線，利用汽車等陸路運輸工具，做跨地區或跨國的移動，以完成貨物位移的運輸方式。它是對外貿易運輸和國內貨物流程的主要方式之一，既是獨立的運輸體系，也是車站、港口和機場物資集散的重要手段。

二、公路運輸的特點

　　公路運輸生產點多、面廣，公路運輸最顯著的運營特點是它的靈活性。表現在：空間上的靈活性，可以實現門到門運輸；時間上的靈活性，可以實現即時運輸，即根據貨主的需求隨時啟運；批量上的靈活性，公路運輸的啟運批量最小；運行條件的靈活性，公路運輸的服務范圍不僅在等級公路上，還可延伸到等級外的公路，甚至許多鄉村便道的輻射范圍，普通貨物裝卸對場地、設備沒有專門的要求；服務上的靈活性，能夠根據貨主的具體要求提供有針對性的服務，最大限度地滿足不同性質的貨物運送需求。

　　此外，公路運輸投資省，建設周期短，上馬快（至2000年末全國公路總里程達140萬公里），是短途運輸的中堅力量。隨著公路路況的改善，汽車技術的進步，高速公路的快速發展（至1999年末，在世界高速公路通車總里程排名第三位，2000年二級以上公路有18.9萬公里），公路運輸將成為高檔工農業產品以及中距離運輸的重要力量。

三、公路運輸的經營方式

　　1.公共運輸業：專業經營汽車貨物運輸業務并以整個社會為服務對象。

　　（1）定期定線：不論貨載多少，在固定路線上按時間表行使。

　　（2）定線不定期：在固定路線上視貨源情況，派車行使。

　　（3）定區不定期：在固定的區域內根據貨載需要，派車行使。

　　2.契約運輸業：按照承托雙方簽訂的運輸契約運送貨物。契約期一般較長，托運人保證提供一定的貨運量，承運人保證提供所需的運力。

　　3.自用運輸業：企業自置汽車，專為運送自己的物資和產品，一般不對外營業。

　　4.汽車貨運代理：以中間人身份向貨主攬貨，并向運輸公司托運，收取手續費和傭金。 有點汽車貨運代理專門從事向貨主攬取零星貨載，集中成為整車貨物，自己以托運人名義向運輸公司托運，賺取零擔和整車貨物運費之間的差額。

四、公路運輸運費的計算標準

　　公路運費均以“噸／里”為計算單位，一般有兩種計算標準，一是按貨物等級規定基本運費費率，一是以路面等級規定基本運價。凡是一條運輸路線包含兩種或兩種以上的等級公路時，則以實際行駛里程分別計算運價。特殊道路，如山嶺、河床、原野地段，則由承托雙方另議商定。

　　公路運費費率分為整車（FCL）和零擔（LCL）兩種，后者一般比前者高30-50％，按我國公路運輸部門規定，一次托運貨物在二噸半以上的為整車運輸，適用整車費率；不滿兩噸半的為零擔運輸，適用零擔費率。凡一公斤重的貨物，體積超過四立方分米的為輕泡貨物（或尺碼貨物Measurement Cargo）。整車輕泡貨物的運費按裝載車輛核定噸位計算；零擔輕泡貨物，按其長、寬、高計算體積、每四立方分米折合一公斤，以公斤為計費單位。此外，尚有包車費率（Lump Sum Rate），即按車輛使用時間（小時或天）計算。

　　發到基價，運行基價構成，貨物運輸雜費

一、責任范圍

　　本保險分為陸運險和陸運一切險二種。被保險貨物遭受損失時，本保險按保險單上訂明承保險別的條款規定負賠償責任。

　　（一）陸運險

　　本保險負責賠償：

　　1.被保險貨物在運輸途中遭受暴風、雷電、洪水、地震自然災害或由于運輸工具遭受碰撞、傾復、出軌或在駁運過程中因駁運工具遭受擱淺、觸礁、沉沒、碰撞；或由于遭受隧道坍塌，崖崩或失火、爆炸意外事故所造成的全部或部分損失。

　　2.被保險人對遭受承保責任內危險的貨物采取搶救，防止或減少貨損的措施而支付的合理費用，但以不超過該批被救貨物的保險金額為限。

　　（二）陸運一切險

　　除包括上列陸運險的責任外，本保險還負責被保險貨物在運輸途中由于外來原因所致的全部或部分損失。

二、除外責任

　　本保險對下列損失不負賠償責任：

　　（一）被保險人的故意行為或過失所造成的損失。

　　（二）屬于發貨人責任所引起的損失。

　　（三）在保險責任開始前，被保險貨物已存在的品質不良或數量短差所造成的損失。

　　（四）被保險貨物的自然損耗、本質缺陷、特性以及市場跌落、運輸延遲所引起的損失或費用。

　　（五）本公司陸上運輸貨物戰爭險條款和貨物運輸罷工險條款規定的責任范圍和除外責任。

三、責任起訖

　　本保險負“倉至倉”責任，自被保險貨物運離保險單所載明的起運地倉庫或儲存處所開始運輸時生效，包括正常運輸過程中的陸上和與其有關的水上駁運在內，直至該項貨物運達保險單所載目的地收款人的最后倉庫或儲存處所或被保險人用作分配、分派的其他儲存處所為止，如未運抵上述倉庫或儲存處所，則以被保險貨物運抵最后卸載的車站滿60天為止。

四、被保險人的義務

　　被保險人應按照以下規定的應盡義務辦理有關事項，如因未履行規定的義務而且影響本公司利益時，本公司對有關損失有權拒絕賠償。

　　（一）當被保險貨物運抵保險單所載目的地以后，被保險人應及時提貨，當發現被保險貨物遭受任何損失，應即向保險單上所載明的檢驗、理賠代理申請檢驗。如發現被保險貨物整件短少或有明顯殘損痕跡，應即向承運人、受托人或有關當局索取貨損貨差證明，如果貨損貨差是由于承運人、受托人或其它有關方面的責任所造成，并應以書面方式向他們提出索賠，必要時還需取得延長時效的認證。

　　（二）對遭受承保責任內危險的貨物，應迅速采取合理的搶救措施，防止或減少貨物損失。

　　（三）在向保險人索賠時，必須提供下列單證：保險單正本、提單、*、裝箱單、磅碼單、貨損貨差證明、檢驗報告及索賠清單。如涉及第三者責任還須提供向責任方追償的有關函電及其它必要單證或文件。

五、索期賠限

　　本保險索賠時效，從被保險貨物在最后目的地車站全部卸離車輛后計算，最多不超過二年

登車橋 -搬屋

它可使叉車等搬運車直接進入貨車裝卸貨物，能成倍提高工效又能充分保障作業安全。固定式液壓登車橋是實現貨物快速裝卸的專用物流機械。

一、德國郵政集團簡介

　　德國郵政集團是德國的國家郵政局，是歐洲地區處于領先位置的物流公司。近期改名為Dertsche Post World Net（德國郵政世界網，簡稱DPWN），以適應其業務全球化特點及電子商務帶來的影響。集團包括DHL、德國郵政、郵政銀行、英運物流四大著名品牌，它是歐洲地區領先的物流公司，是UPS在歐洲市場的主要競爭對手。

　　德國郵政集團的網絡已覆蓋220個國家和地區的12萬多個目的地，2005年收入為445.94億歐元，全球雇員數為 502,545人。從其物流凈收入分布看，德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占 12%、11%和6%。

　　德國郵政全球網絡和DHL的整合2002年初，德國郵政全球網絡成為DHL的主要股東。2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網絡擁有。2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌 2005年12月德國郵政全球網絡并購Exel的舉措進一步鞏固了DHL快遞公司的品牌。整合后的DHL的專業服務來自于由德國郵政全球網絡收購的幾家公司。

　　德國郵政集團于2005年9月19日日對外宣布，該公司以36億英鎊（合65億美元）的價格，將英國物流巨頭英運物流順利“拿下”。據悉，這家被稱作歐洲物流公司龍頭老大的德國公司在收購完成后將會晉級成為全球最大物流公司。

　　有知情人士透露，德國郵政集團以現金加股票的混合方式收購英運物流，而現金部分則占70%至75%的比例。德國郵政還提出了每年2億歐元（合2.51億美元）的成本合并增效前景，并表示公司合并后，將讓英運物流首席執行官約翰·艾倫在德國郵政的管理層中占有一席之地，領導集團的物流業務。

　　除此之外，德國郵政還計劃將其子公司敦豪環球快遞在英國的經營整合進英運，新部門也將由英運主管打理。對于出手闊綽的德國郵政，英運物業自然是心動不已，該公司管理層于2005年9月18日召開會議共同商討，接受了德郵的收購要約。而此項交易使其股票漲至12.04鎊/股，超出其原先估價。

　　改革轉型

　　在過去的十幾年里，德國郵政經歷了歷史性的改革，從一個國有制單位變成德國郵政國際集團。

　　1989年，德國郵政被分拆成三個不同的實體：郵政、電信和郵政銀行。

　　1990年，東西德國合并，兩個郵政也合并成為德國聯邦郵政。

　　1995年，德國郵政變為股份有限公司--德國郵政公司。

　　2000年11月，德國郵政集團的股票成功上市，使其成為歐洲物流公司中的龍頭老大，同時也成為世界上最大的上市物流企業，法蘭克福DAX指數成分股之一。

　　業務部門

　　德國郵政集團被劃分為四個自主運營的部門，即郵政、物流、速遞和金融服務，其2004年和2005年收入分別如下表所示。

　　德國郵政集團的郵政部門由郵政、市場直銷和出版物發放業務組成，建有最高水準的作業網絡，由遍及德國的83家標準化分檢中心組成，并越來越重視高增長的市場直銷業務。

　　物流部是德國郵政通過收購Danzas下屬公司成立的，根據整個價值鏈的提升為用戶提供綜合服務，在全世界提供包括航空貨運和海運、歐洲陸路貨運和針對客戶個性的物流解決方案。

　　德國郵政集團通過DHL向全世界提供快遞業務，歐洲快件是公司的拳頭產品。2005年收入約占總收入的40%。

　　德國郵政銀行屬商業銀行，作為德國郵政集團下屬的一個子公司。德國郵政銀行同DSL銀行合并后已成為德國最大的零售商業銀行，列歐洲第五，為德國郵政的網上購物、物流等業務提供資金結算。

　　收購行動

　　走全球化之路，提供標準化的郵件快遞、貨運以及一站式服務是德國郵政的發展目標，為此，公司進行了幾十次收購行動。收購的公司包括包裹公司、廣告郵件公司、貨物運輸公司、信息技術公司和金融公司（包括郵政銀行）。

　　DHL是全球快遞業巨頭之一，德國郵政收購DHL25％的股份，由此，德國郵政跨入了國際市場，接著，德國郵政又獲得了DHL國際剩余的股份，全面接管了這家國際速遞的主導經營商。在貨運領域，德國郵政收購了總部設在瑞士的Danzas公司，該公司是歐洲最大的貨運公司，業務遍及全球，德國郵政也因此成為物流業的巨頭。德國郵政還收購了美國最大的國際航空快運公司AEI。另外，德國郵政與德國漢莎航空公司組建了以網上購物為主的Trimondo 公司，進軍網上購物領域，旨在成為歐洲最大的、面向集團客戶的橫向因特網市場。

　　2005年，德國郵政集團以36億英鎊（合65億美元）的價格，收購了英國物流巨頭英運物流，這次收購有望使德國郵政晉級為全球最大物流公司。2006年，德國郵政投資22億美元收購BHW Holding AG公司。

　　公司發展歷程

　　德國郵政集團在上市交易年開創了破紀錄的銷售額和成倍增長的利潤，這是德國郵政董事會主席在9月底的財政會上講的話，它將記錄在德國郵政史冊中。德國郵政最突出的經營領域為速遞、物流和金融業務。營銷活動所獲取的利潤增長了141％，從同期的5.8億歐元增長到14億歐元（稅后為11.4億歐元），銷售利率從原來的5.8%提高到8.9%。

　　對于下半年，董事會主席樂觀估計銷售和成果同上年同期相比還會有明顯的增長。德國郵政感謝四大業務部門在經營歷史上所取得的前所未有的成績，對于股份上市充滿信心。考慮到安排在11月份的上市交易，對于股東自有資本利率將有特別的意義，在業務發展的基礎上德國郵政自有資本利率可望達到30％以上。

　　德國郵政集團2000年上半年國外銷售額取得了占總銷售28％的成績，而1999年同期僅占14％，1998年只占2％。在此可以看出企業向國際物流集團公司的轉變，德國郵政已從單獨的國內業務中成長起來。1998年所有銷售額的70％來自國內的函件經營領域，而2000年上半年函件部分在集團公司的銷售額中下降到35％，約58億歐元；速遞（原包裹業務29億歐元占集團銷售額的17％）；物流經營領域銷售額為38億歐元占23％；金融業務近40億歐元占25％。銷售增長最大的兩個公司分別為金融業務中的DSL銀行和物流業務中的美國國際航空快件子公司。

　　各業務部門在經營中向集團公司所做的貢獻-上繳盈利如下：值得一提的是信函經營增長了近80％，約達12億歐元，原因是人員成本的下降，主要是郵政發放養老金業務支付工作的減少。速遞業務從原來的虧損轉為盈利，增長3600萬歐元，盈利1800萬歐元。物流業務通過優勢整合增長超過170％，達3800萬歐元。金融業務是發展最快的一項，約達2.99億歐元，這要歸功于投資和有價證券業務利息和傭金收入的提高。最大的份額是函件，占77％，同1999年相比有所下降，為同期的94％。速遞、物流和金融業務的經營發展已超出常規比例，從原來總額的6％提高到23％。

二、德國郵政集團的標識及品牌

　　德國郵政集團標識

　　17世紀初，歐洲一些國家的屠宰業發達，牲口販子吹著號角到處收購牲畜。他們流動性強，又有一定的路線，當時的郵政機構以低廉的價格委托他們沿途收投郵件，人們聽到牛號角聲音，就知道可以寄信了。后來，牲口交易逐漸衰敗，牲口販子不再從事長途販運，但牛號角被保留下來，成為信使、郵驛馬車送投郵件的信號，因此在歐洲，牛號角就和郵政聯系在一起，沿襲至今。

　　由于牛號角與傳遞郵件有關，歐洲許多國家將牛號角印在郵票上或作郵票的水印。德國郵政徽志牛號角下有兩個反向的箭頭，表示向各地發送郵件。芬蘭郵政徽志由俄式皇冠、芬蘭獅和牛號角組成圖案。羅馬尼亞郵政徽志則由牛頭上綴一五角星，下飾牛號角。瑞士、瑞典、奧地利、保加利亞等國的郵政徽志都含有牛號角形象。

　　德國郵政集團品牌整合

　　“STAR”計劃是德國郵政全球網絡的一個龐大計劃，其中包括115個項目。該計劃于2002年10月啟動，2003年1月1日正式開始實施，計劃于2005年結束。作為“STAR”計劃中最重要的一部分，德國郵政全球網絡將對旗下的郵件、快遞和包裹、物流以及金融幾大業務板塊重組。目的是到 2005年，德國郵政全球網絡的年經營利潤要上升到31億歐元，增長40%。

　　按照計劃，德國郵政全球網絡將敦豪環球快遞（DHL）、丹沙（Danzas）、德國郵政歐洲快遞整合為統一的DHL品牌進行經營。統一后的DHL品牌將擁有四大服務支柱公司：DHL快遞、DHL貨運、DHL丹沙海空運以及DHL解決方案。DHL、Danzas都是全球知名的國際性品牌，但為了建立全球范圍的統一形象，德國郵政全球網絡選擇了在業內知名度更高的品牌DHL。從2003年4月1日開始，DHL的新標識開始啟用。新的品牌標識是傳統的DHL標識置于黃色背景之上，表示德國郵政對新的DHL100%的控股。

三、德國郵政集團的發展狀況

　　全球業務一體化在20世紀90年代掀起了新高潮，歐洲實現了經濟一體化，歐元成為歐盟11國的統一貨幣，這些外部環境的變化加之顧客需求本身發生的變化，即越來越傾向于“一站式”服務，為德國郵政集團在與跨國公司的競爭中立于不敗之地提出了新的挑戰。

　　為此，德國郵政集團不得不把工作重心放在在歐洲市場尋求合適的合作伙伴上。它目前正通過合作、建立子公司、收購等方式，在擁有33億人口的歐洲創建自己的運輸和投遞網。

　　迄今為止，德國郵政已在奧地利、波蘭、比利時，瑞士和捷克、斯洛伐克等國建有子公司。德國郵政不僅處理德國與這些國家之間的郵件往來，而且還辦理這些國家國內的郵政業務。

　　德國郵政國際戰略成功的一個顯著例子是在波蘭發展業務。波蘭屬于歐盟國家中經濟增長最快的國家。德國郵政在波蘭最大的私人包裹業務公司之一的 Servisco公司占有很大的股份。該公司擁有8.2％的市場份額。Servisco公司擁有一個全國范圍的投遞網絡，包括50個貨運站和2個轉運站。它們的共同目標是到2002年使國內市場份額的占有率增長到25％。

　　另一個成功的例子是在奧地利。前幾年，德國郵政曾多次采取合作的方式，但這些合作的結果都不盡如人意。因此，德國郵政不得不改變策略，采取建立子公司的政策。它在維也納注冊的獨資公司--IPP包裹公司，擁有德國郵政集團在奧地利的特許經營權。他們現在開辦一種叫做“快速包裹服務”（quickstep parcel service）的業務。在別國建立子公司這種方式也很成功，該公司已經在奧地利占有了3％的市場份額。

　　德國郵政集團的歐洲策略是堅持顧客利益至上的原則，同時兼顧全球國際一體化的趨勢以及全球市場的變化。它一如既往地堅持這一原則，最近又在意大利、英國和法國建立了合作公司。

　　德國郵政集團現今已擁有總部設在米蘭的意大利MIT速遞和包裹公司90％的股份。意大利是歐洲最重要、發展速度最快的速遞和包裹市場。MIT擁有47個分公司，一千多名員工，服務范圍遍及全國。它的年營業額約為1.76億德國馬克。

　　德國郵政集團與英國的Securicor投遞公司建立了強有力的合作關系，該公司主要業務是在英國和愛爾蘭的商業快件和包裹的投遞，其中德國郵政擁有50％的股份。

　　最近，德國郵政集團又收購了法國Ducros包裹速遞公司68％的股份。該公司主要進行商業包裹的投遞。

　　另外，德國郵政集團計劃與Danzas公司合并，為顧客提供“一站式”服務。Danzas公司擁有員工16000人，業務遍及全球的運輸投遞系統，他們合并后提供的服務將是相互補充的，Nzas公司的名稱保持不變，它還將獨立運行，管理方式、員工數量和在瑞士巴塞爾的總部都保持不變，德國郵政只是提供資金和技術。

　　德國郵政集團很清楚它的最終目標：不想在國內、國際的競爭對手和電子媒體面前坐以待斃。它已對時局作出了正確的預測，從而提前采取行動，目的是成為國內及歐洲包裹市場的領導者。

四、德國郵政集團的歐洲策略

　　1.逐漸成為歐洲信函和投遞市場的“大哥大”，無論在服務質量還是業務量方面。德國郵政想通過向他的顧客提供全面綜合性服務來達到這一目的。因為現在對于大多數公司來說，“一站式”服務很重要，他們希望一個服務商能夠提供所有的服務，而不必跑幾家服務公司。

　　2.提高服務的透明度，加強跟蹤查詢系統，現已有包括德國在內的10個歐洲國家能夠通過與因特網相連的電腦查詢自己的包裹寄送狀況。德國郵政的近期目標是：使跟蹤查詢系統遍及整個歐洲。

　　3.在歐洲擴展增值業務，如國際郵購等。這些增值業務圍繞德國郵政的核心業務開展。

　　4.德國郵政集團的另一戰略是其國際快遞業務的擴展，采用航空運輸確保以最快速度投遞郵件。這一戰略通過收購敦豪國際快遞公司的股份得以實現，這種新的戰略合作方式大大提高了德國郵政的國際業務質量

五、德國郵政集團在中國的發展

　　德國郵政集團非常重視亞洲市場，德國郵政集團通過Danzas和DHL在亞洲的物流和快遞領域進行業務拓展。2002年以來，DHL在亞太地區的投資占全球投資的三分之一，而對中國的投資超過任何一個亞太國家或地區。

　　作為最早進入中國的國際速遞業巨頭，DHL和中方合作伙伴共同組建的“中外運敦豪國際航空快遞有限公司”已經在中國市場建立了完善的快遞網絡，擁有56個分公司，北京、上海、廣州、深圳等4個國際口岸作業中心，以及青島、大連、成都、武漢、廈門、福州、西安等7個直航口岸作業中心，業務網絡覆蓋全國318個城市。中外運敦豪目前還在繼續拓展網絡布點，以求網絡的進一步完善。

一、德國聯邦鐵路公司簡介

　　德國聯邦鐵路和德國國營鐵路于1994年合二而一，成為德國鐵路股份公司，實現了私有化。

　　鐵路始終是大宗貨物運輸以及聯運和客運交通方面特別有利于環境保護的不可缺少的交通工具。因此將進一步推動鐵路網的現代化。在西部，德國聯邦鐵路（DB）于1991年已將其第一批新的高速路段投入使用。它們使新研制的城際特別快車（ICE）的速度達到250公里/小時。其他高速路段的建造正在規劃歐洲聯營。漢諾威、維爾茨堡、曼海姆、斯圖加持和慕尼黑之間的新路段使鐵路特別對出差旅行者更具吸引力。正在建造的科隆－法蘭克福/美因河高速新建路段將在千年世紀交替時交付使用。

　　鐵路改革的第二階段規定將單個的企業領域轉變成獨立的股份公司：長途客運、短途客運、貨運和車行道。這個過程最遲應于1999年底結束。1996年完成的鐵路短途交通的地區化交通已顯示了初步成效。隨之而來的是急需的火車和火車站的現代化（“項目21”）。今后幾年中，27個車站將修繕或重建，同購物和旅游中心相連。長期計劃的是將大終端站（斯圖加特、慕尼黑、法蘭克福/美因河）轉變成中間站。

　　聯邦政府于1994年決定建造從柏林經什未林到漢堡的磁懸浮快速列車（Transrapid）。磁懸浮技術是有發展前途的技術。工業界和聯邦政府4月份在一份基礎文件中對該項目的基礎取得一致。立項程序正在進行，一俟私人經濟籌資得到確保，新建路段將至2005年得以竣工。

　　鐵路在經濟密集地區的近距離公共運輸方面有重要作用。許多吸引人的交通計劃應使盡可能多的開汽車的人考慮到“換乘”公共交通工具；這也將是對環境保護的一個貢獻。在過去的幾年中，國家為柏林和漢堡、魯爾區、美因河畔的法蘭克福、科隆、紐倫堡、斯圖加特、慕尼黑和卡塞爾等地高速鐵路網絡的擴建與新建投資數十億。高速鐵路由地鐵、電車和公共汽車予以補充。“交通聯合公司”在幾乎所有的人口密集地區內將公共交通運載工具緊密聯接并允許以同一張車票利用公司的各種交通工具。它已被證明是行之有效的。

　　Deutsche Bahn是德國鐵路公司。提供在德國境內和連接歐洲其他國家的鐵路客貨運輸服務，是德國最大的鐵路運輸公司。公司為適應激烈的競爭，不斷推出新的服務項目，季節優惠，組合購票等，并組建了短途運輸公司，以將公路上的客流吸引到鐵路上來。

　　在德國觀光游覽，最方便的交通工具莫過于搭乘舒適快捷的火車。德國的火車鐵路網絡幅蓋整個德國，車次密集，車站通常坐落在市中心， 是當地城市公共交通的樞紐。德國的火車服務由德國鐵路局 （DeutscheBahnAG 簡稱 DB） 管理。

　　企業文化： 公司致力于爭做德國一流的企業。

　　員工培訓：公司為員工提供了多種培訓機會，每年在德國境內就有13000個培訓崗位，包括服務培訓，商業培訓，技術培訓，信息培訓等，以使員工能夠更好的發展并為公司做出更大的貢獻。

二、德國鐵路從“聯邦普遍義務”中解脫

　　德國鐵路始建于1835年。1879年，以債券交換股權的方式，各州開始接管私人鐵路。早期，鐵路是國家統一和軍事行動的重要工具，為國家財富的積累作出了重要貢獻。1920年，德國鐵路開始國有化，1924年正式成立了國家鐵路。

　　德國鐵路大約有40% 的貨運量來自過境運輸。由于德國的特殊地理位置，德國鐵路曾經在東西方向的過境運輸中發揮了重要作用。德國統一后，這一作用得到了恢復。到1987年，德國已形成營業里程達4.17萬公里、布局合理、高密度、現代化的路網體系。

　　但從20世紀50年代中期起，西德鐵路開始出現虧損，到1992年已成為政府的沉重負擔。1989年政府鐵路委員會研究改革方案，經過近兩年的研究，提出了將西德鐵路與東德鐵路合并、成立國有鐵路股份公司、然后由股份公司向控股公司過渡、最后實現私有化的10年方案。1993年，內閣和眾議院、參議院通過并制定了《基本法修正案》和《鐵路新秩序法》，于1994年1 月1 日開始實施。

　　改革的第一階段（1994年至1998年）主要是鐵路合并，成立聯邦政府獨資的德國鐵路股份公司，下設4 個財務獨立的線路、貨運、長途客運、地區客運事業部。第二個階段從1999年開始，將德國鐵路股份公司改為客運公司（包括長途客運公司和地區客運公司）、貨運公司、車站服務公司、線路公司和房地產公司5個全資子公司。

　　目前，德國聯邦政府對鐵路的管制體系可分為兩個層次。第一個層次是聯邦交通部，負責管制聯邦交通、建設、住宅等事務。交通部設有鐵道司，分為基本問題研究部門、立法部門、資產管理部門、運營管理部門、投資項目規劃部門和綜合聯絡部門。交通部鐵道司主要負責鐵路立法、鐵路發展規劃、國家投資項目審批等。第二個層次有2 個機構，一個是聯邦鐵路局，另一個是聯邦鐵路資產局。

　　聯邦鐵路局是隸屬于交通部的獨立行政機構，對聯邦鐵路實行一級管制，設有1個機構，主要有綜合部門、建設部門、機車車輛運營部門、投資管理部門、財務管理部門、事故調查處理部門、法律部門等。主要職責包括6 個方面：制定路網規劃，確定和批準各鐵路公司的線路規劃；審查鐵路公司的路網籌資計劃，對建設期的資金運用情況進行監督審查；管制聯邦鐵路的運營許可證，監督路網的公平使用，對使用鐵路從事經營活動或關閉鐵路設施的申請表態并進行裁決；進行鐵路監督，包括對鐵路運營設備和機車車輛的技術監督、鑒定以及對聯邦各鐵路公司運營設備的建設過程實施監督；負責新設備、新技術、新標準申請的批準和修訂；負責鐵路交通事故的調查、處理等具體工作。聯邦鐵路資產局主要負責德國鐵路的歷史債務處置、柏林等地的特殊資產管理、改革前德國鐵路員工中屬于公務員的養老金支付等工作。

　　德國政府對鐵路改革的支持政策，可以歸納為5 個方面：一是將德國鐵路公司從“聯邦普遍義務”中解脫出來，使其從履行管理職能的公共權力機構轉換成獨立面向市場、按照私營企業組織運作的大型服務公司；二是聯邦政府負有對聯邦鐵路路網新建和改擴建進行投資的責任；三是通過組建聯邦鐵路資產局，負責歷史債務處置、特殊資產管理等；四是聯邦政府每年向各州政府撥款，用于地方政府購買公益性的短途客運服務補貼；五是通過稅收杠桿調節公共鐵路運輸，逐步解決公平賦稅、平等競爭等問題。

　　德國鐵路改革的另一重要經驗就是立法先行，為鐵路改革保駕護航。德國鐵路改革啟動之前，首先從立法人手，由國會和政府通過了一系列有關鐵路改革的法律、法規，包括修改《基本法》和制定《鐵路新秩序法》。《鐵路新秩序法》是實現鐵路改革所需一系列法律的總稱，主要包括《聯邦鐵路合并與重組法》《德國鐵路股份公司組建法》《通用鐵路法》《聯邦對鐵路交通運輸管制法》《聯邦鐵路線路擴建法》《短途客運地方化法》《鄉鎮公共交通籌資法》等。這些法律、法規的頒布實施，不但為德國鐵路改革規定了目標、任務和實施步驟，也為鐵路重組、建設投資的財政保證、線路維修的財政來源、舊債務的處理、公務員和退休人員的管理和醫療保證、鐵路管理機構和政府管制及鐵路公司的權限等一系列問題作出原則規定，為鐵路改革奠定了堅實的法律基礎。

三、德國鐵路公司的物流戰略

　　2005年10月，當業界傳出伯靈頓環球（Bax Global）被出售的消息，緊接著又傳出其收購者來自德國的時候，人們紛紛猜測，莫非剛剛收購了英運（EXEL）的德國郵政再次出手了？一個多月后，當整個收購已塵埃落定，人們驚訝地發現，這次事件的主角并非德國郵政，而是名不見經傳的德國鐵路。

　　1.改革受阻物流出擊

　　有著150多年歷史的德國鐵路公司是德國政府的國有企業。1994年，當東西德合并之后，德國鐵路開始從聯邦政府中逐漸脫離出來，開始私有化改革。由于政府的不斷干涉，企業內部意見不一，以及各處各樣的歷史原因，德國鐵路的私有化道路走得并不順暢，現在仍處于改革的最后階段。

　　按照最早期的構想，德國鐵路的上市時間原定為2005年。同國的德國郵政在私有化改革十年后就實現了上市，但德國鐵路由于連續幾年的虧損和高額債務，讓上市計劃一拖再拖，最終成為泡影。

　　對于德國鐵路來說，其客運業務的發展嚴重阻礙了它的改革進程。德國客運市場已連續四年萎縮，而且隨著越來越多廉價航空公司的出現，德國鐵路在長途客運方面的市場分額也在不斷減少，這也是德國鐵路連續三年總虧損超過8億歐元的關鍵原因（2001年虧損2.04億、2002年4.54億、2003年1.72 億）。另外，作為國有企業，德國鐵路的改革過程也受到政府的干涉，要完全脫離政府存在很大的困難。

　　當客運業務不斷受挫，德國鐵路把目光投向了物流市場。2003年10月，德國郵政收購了德國物流巨頭施廷內斯（Stinnes），并把原來旗下的貨運公司（DB Cargo）整合到施廷內斯中。施廷內斯使德國鐵路的貨運量增加，在2003年就貢獻了2.88億的營業收入，大大彌補了德國鐵路的損失，及時扭轉了德國鐵路的虧損趨勢。

　　在此次收購伯靈頓事件以前，很多人對德國鐵路都知之甚少，因為其物流業務都是通過辛克物流（Schenker）（也被稱為“全球貨運”）進行的。辛克物流是世界知名的國際貨代企業和第三方物流公司，在去年全球第三方物流收益榜上高居第二，其業務范圍涵蓋貨代、物流整合服務、供應鏈管理方案，甚至奧運、展會等特殊的物流服務。更因其多次承接奧運物流而揚名國際物流界。

　　德國鐵路與辛克物流之間淵源頗深。有著130年歷史的辛克起源于奧地利維也納，1928年把總部搬到德國首都柏林，1931年被德國鐵路收購，直到1991 年。在這60年里，辛克依靠德國鐵路的支持和幫助，從一個立足歐洲的運輸公司，發展成全球領先的物流巨頭。1991年，由于業務的調整，德國鐵路把辛克出售給了施廷內斯。12年后，德國鐵路又把整個施廷內斯買回來了。德國鐵路公司高管哈特默特·梅登稱：“自從出售辛克以后，我們感到相當后悔，一直想把它買回來，現在我們終于實現了。”

　　在收購施廷內斯后，德國鐵路把所有的物流業務都整合到施廷內斯之下，當然也包括辛克。現在，施廷內斯已成為歐洲第一的鐵路運輸和陸上交通公司，國際海運排名第三，國際空運排名第五，國際展會物流更是高居第一。施廷內斯旗下的業務主要分為四大塊：辛克、貨運物流部（Freight Logistics）、聯合運輸部（Intermodal）和鐵路運輸部（Railion）。辛克的業務量占施廷內斯總營業額超過50%。

　　辛克內部又劃分為四大部門，主營普貨定時運送和特殊貨物流通的噴氣貨運（SCHENKERjetcargo）部門，負責與航空產業對接的物流設計和服務的航空系統（SCHENKER aeroparts systems）部門，為船主、船公司和造船商提供專門的服務的海運（SCHENKERmarine）部門，還有新開發的噴氣快遞（SCHENKERjetxpress業務部門，進行門到門的快遞配送。辛克還是國際奧委會的指定貨代商。據統計，雅典奧運會期間，辛克為奧運處理的空運貨物超過2000噸、海運集裝箱1000個、歐洲各地往來的滿載貨車1000輛。

　　至于貨運物流部，主要經營大體積貨品物流，如礦藏、化學肥料等，而聯合運輸則以合并交通運輸為主要業務。另外值得一提的是鐵路運輸部（Railion），它前身是德國鐵路的貨運部（DB Cargo），在荷蘭和丹麥都有分部，是歐洲最大的鐵路運輸公司，在海空聯運上的發展也相當不錯。

　　2.全球戰略直指亞太

　　近年來，德國乃至整個歐洲的經濟發展并不樂觀，客運市場萎縮，物流市場的價格戰愈演愈烈，燃油成本持續高漲，多重因素導致了德國鐵路的經營業績不佳，也直接影響了其私有化改革的推進。為此，德國鐵路早已把眼光放在了全球市場，其焦點定位于經濟、貿易、物流的發展都最為迅速的亞太地區。

　　作為德國鐵路旗下最重要的子公司，辛克在亞太區的發展是與戴姆勒·克萊斯勒、大眾等汽車生產商的擴張聯系在一起的。1966年，辛克在香港成立了其亞洲分部，目前已在亞洲20多個國家和地區建立了近100外辦事處和營運點。自70年代進入中國大陸市場，辛克就開始了對中國市場的布局，在沿海的大部分城市都設有分部。在北京取得2008年奧運會主辦權后，辛克更是加緊在中國的戰略部署，由起初的一個單純的貨代公司向全方位物流提供商發展。

　　在北京，辛克在北京首都機場附近建立的物流中心于2005年9月正式落成。這個物流中心由辛克和北京國際技術合作中心成立的合資公司投資興建，辛克在其中占有70%的股權。該物流中心設有一個達13,000平方米的倉庫，超過10,000個貨盤空位和13個起卸區，是北京2008年奧運會的主要物流基地。

　　繼首都機場的物流中心之后，辛克也將在上海外高橋保稅區設立面積達15000平方米的物流中心，該中心將沿襲辛克物流的傳統優勢，處理包括汽車、半導體、化學品和機械產品在內的大件貨品。今年年初，辛克和施廷內斯共同的發表一份報告表示，中國第三方物流市場每年總金額達200億美元，并將以每年30%的增長速度遞升。可見，辛克在中國野心不只在于北京上海兩地。

　　在東南亞，辛克則以新加坡和泰國為據點輻射該地區。目前，辛克在新加坡的物流中心于2000年啟動，提供從采購、倉儲到門到門運輸的一站式供應鏈服務。另外，目前辛克在亞洲的網絡也通過新加坡電訊鋪設，可見新加坡市場在辛克眼里的重要性。而在泰國，辛克在曼谷、蘭恰邦（Laem Chabang）和科列（Korat）建立了三大基地。其中規模最大的蘭恰邦物流中心，總占地面積31，200平方米，能提供包括看板式倉儲管理、自動補貨系統在內所有的物流服務。

　　另外，自從1996進入印度市場后，辛克用它們著名的武器--SWORD （Schenker Worldwide Online Real Time Data Network，即辛克全球在線實時數據網絡，SWORD意為“劍”）打造了優質的品牌，成為了印度國際貨代的首選。

　　3.網絡擴張

　　收購伯靈頓環球，是德國鐵路全球戰略下的重要計劃。一直以來，雖然辛克在北美市場的發展良好，但與伯靈頓相比，辛克的品牌認知度仍有不足。事實上，在收購伯靈頓之前，德國鐵路和亞太地區的各大航空公司都保持著良好的關系。2005年10月，德國鐵路與中華航空正式簽訂了參股合作協議，而在此之前，德國鐵路與美洲航空、全日空航空也早有同盟協定。

　　而伯靈頓在北美和亞太地區龐大的網絡，正是德國鐵路最需要的。收購伯靈頓環球之后，德國鐵路的鐵路和陸路運輸實力歐洲排名第一，空運實力全球第二，海運實力全球第三。此次兼并后，另一個引人關注的問題是：德國鐵路現有辛克這一優勢品牌，那么未來伯靈頓環球將何去何從呢？德國鐵路的高級經理Norbert Bensel稱：“像辛克、施廷內斯這些已被大眾所接受的品牌，我們會保證它們將持續的發展下去，伯靈頓環球也一樣。”

　　2006 年，德國鐵路將成立物流部（DB Logistics），將旗下的運輸與物流業務以及伯靈頓和施廷內斯的所有業務，全部歸于DB Logistics的旗幟之下。據業內人士分析，伯靈頓環球和辛克在短期內將仍然沿用其品牌，但從長遠來看，DB Logistics將逐步取代這些品牌，走同一品牌的全球擴張戰略。最近，德國鐵路又宣布要把公司總部從柏林遷往漢堡，并收購漢堡港口和物流公司。長久以來，受制于柏林的內陸環境，德國鐵路的物流立足點只能是陸上，這大大限制了它的發展。而漢堡的天然港口條件和辛克、伯靈頓的陸路體系相結合，將彌補德國鐵路發展受制的遺憾，使私有化改革進程加速。

四、德國鐵路改革：職能分離與開放市場

　　1.概述

　　（1）改革的背景

　　聯邦德國和世界各國一樣，汽車產業以及水上運輸、空中運輸也快速發展，使鐵路在運輸市場的主導地位迅速衰退。1950-1990年間，鐵路貨物運輸所占的市場份額從60%下滑到29%；在客運方面，市場份額由36%下降到6%。這導致了原本一個利潤豐厚的企業變成了赤字越來越大的國有公司。德國鐵路的債務從1970年的139億馬克增加到1990年的470億馬克。聯邦運輸部預測德國鐵路的債務和赤字會越集越高，到1996年可能增加到800多億馬克。但是，德國鐵路作為一家國營企業，過于龐大，壟斷經營，且鐵路機構又是一個政府組織，受到為公眾服務和預算法的雙重制約。

　　德國鐵路應該像政府機構一樣運行，但又要像企業一樣運行，要自負盈虧，同時還必須產生良好的投資回報。為改變這種不利的局面，德國鐵路改革開始進行了第17次的嘗試。

　　（2）改革的目的

　　德國鐵路改革的目的是使它能夠在市場經濟的競爭中，擺脫虧損的困境，成為獨立的以贏利為目的的服務性企業。具體目標包括：德國均通過股份制的形式使國有控股的鐵路企業的私有化程度不斷加大，這樣，可以減輕國家財政對鐵路企業的負擔；分解職能，開放市場，為鐵路和其它運輸部門開展合作和競爭創造公平的條件；面對日益激烈的市場競爭局面，籌資能力將成為增加企業競爭能力的重要方面，通過改革，實行股份制經營能夠增強鐵路企業的籌資能力。

　　（3）改革的進程

　　德國鐵路的整個改革步驟按10年計劃實施，分兩階段共四步進行。

　　第一階段：德國鐵路有限公司在五年的時間內為第二階段進行結構改革、建立法定公司的任務做準備工作。這一階段分三步走：

　　*第一步，從1994年1月開始，將原東德國鐵與西德聯邦鐵路合并，組成聯邦鐵路資產局。這是一種過渡形式。在這一階段上企業的國家壟斷性質、運作方式沒有根本改變，只是逐漸改變結構和經營方式，主要在減少雇員的數量和改善經營管理能力方面下些功夫；同時，通過培訓使雇員開始適應新的公司目標，共72000名鐵路工人參加了培訓。當時的新聞媒體報道說，這是歐洲經濟史最龐大的培訓活動。

　　*第二步，根據基本法第87章和聯邦法，成立德國鐵路股份公司及相應的鐵路聯邦管理局，仍然保留聯邦鐵路資產局從事企業經營，裁決和行政管理。為了達到鐵路改革目標，增加了鐵路的運量，還通過了一個包括100多項內容的工作計劃使經營常規得以改進，公司的效率得到了提高。

　　*第三步，根據德國鐵路有限公司基本章程的規定，組建了四個分公司，即：路軌基礎設施分公司（包括：轉運站、鐵路網建設），短途旅客服務公司，長途旅客服務公司和貨運公司。按照法律規定最遲到1999年，德國鐵路股份公司分為4個子公司的改革必須完成，由于債務問題，在這一階段，鐵路股份公司仍由國家獨資控股。

　　第二階段，即是德國鐵路改革的第四步，其主要任務是第一階段為之準備的結構改革。結構改革主要按照公司法通過分離的方法進行。德國鐵路公司按照公司法的要求組建成在一個控股公司管理下的多層次的集團公司。德國鐵路股份有限公司是這個集團公司的母公司。這個公司和從這個公司分離出去的股份有限公司，以及關系更遠一些的聯營公司和持有該公司的間接股權有權直接參與的其他公司。這個集團公司被分成集團公司的管理部門和五個分公司，每個分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務。這五個公司同時還分別是指定給它們的聯營公司和參與公司的管理公司。按照計劃，1999年以后，德國國鐵路股份公司依法解散，解除國有控股，五個公司獨立運作、自主經營。

　　（4）改革的效果

　　改革給德國的鐵路注入生機，德國的鐵路正朝健康發展的方向發展。在德國鐵路改革的第一個五年，鐵路企業取得了較好的成績。鐵路的運輸量1993年-1998年增長了10.7%，被運輸的人數增加了18%；客運量從1993年的1.428億增加到1998年的1.599億，增長了12.0%；貨運量從1993年的63.791億噸增加到1998年73.273億噸，貨運量增加了14.9%；1998年的營業額是30.188億馬克，比1993年的 27.285億馬克增長了10.6%；1999年德國鐵路全年鐵路的營業額是300億馬克，比1998年增加了1.4%。由于價格問題，勞動生產率提高了 113%。整體上，德國鐵路通過改革改善了企業的虧損狀態，改革前制定的目標，即是希望通過10年的改革，減輕國家100億馬克的負擔，目前已經達到了，而且比預期的還要好。

　　２。改革方式、內容及其特色

　　（1）循序漸進，分階段實施德國鐵路改革都采取了一種漸進的方式

　　按照德國鐵路系統自己的說法，德國鐵路“從1949-1990年期間，先后進行過16次改革嘗試，這些嘗試都沒有能換救鐵路迫在眉捷的死亡。現在到了非采取極端措施不可的時候了”。第17次鐵路改革制定了一個十年計劃，按兩個階段四個步驟。這一改革過程明確告訴我們，德國鐵路改革采取了穩妥的漸進式改革策略。在東、西德鐵路合并以后，聯邦政府擁有了對國家鐵路的控股權，這種所有權是通過鐵路資產局管理實現的。隨后逐漸將政府職能和企業職能嚴格分開，組建了聯邦鐵路管理局和德國鐵路股份公司。再后對鐵路股份公司內部進行配套改革，使其成立一個真正的按公司法運作的獨立企業。政企分離、路軌與運輸分離，并進一步將運輸服務職能分離使其專業化，這是德國鐵路市場開放的基礎工程。

　　（2）政府、企業職能嚴格分離

　　德國鐵路政企分離是漸進的。東西德鐵路合并以后組成了聯邦鐵路資產局。其后根據德國基本法和聯邦法，將聯邦資產局管理職能和商業部門進行分離，從聯邦鐵路資產局分出來的企業經營部分組成了德國鐵路服務公司，仍然保留聯邦鐵路資產局，并將其公共管理職能再次分權成立了聯邦鐵路管理局。

　　聯邦鐵管理局作為鐵路系統的最高行政機構，其主要職責范圍包括：

　　鐵路的技術及財務監管；

　　發放企業經營許可證；

　　按照法規履行裁決和監管權；

　　簽署有關企業軌道建設和融資方面的協議；

　　提出并制定軌道建設計劃；

　　裁決鐵路基本設施建設的議案。據介紹，近幾年來，聯邦鐵路管理局沒有多大變化，不過它增加了一個極其重要的職能，即保證鐵路市場的競爭性。他們認為壟斷者的權力往往比市場權力更大，要使鐵路市場保持競爭性，政府就必須干預，不讓原有壟斷者有過大的統治力。

　　聯邦鐵路資產局作為留守機構，它的主要任務是：非鐵路不動產的管理和使用；債務的管理和清償；法定人員（公務員）的待遇和管理；保持并擴大企業的社會性設施。在最近幾年的改革發展中，聯邦鐵路資產局對改革的最大作用或貢獻在于分離并托管了鐵路公司的債務，其內部還專門成立了一個聯邦債務局，用政府稅收清償和處理德國鐵路的舊債務。

　　（3）網運分離與服務職能分權及專業化發展

　　“網運分離”是歐盟基礎領域改革的重要模式。“路權國有”并且把鐵路網絡獨立出來，實現國家建設、維修、控制和管理，把路軌使用權及其運輸服務權一律下放，使其市場化。在此基礎上，進一步分解職能，使鐵路運輸服務專業化。通過運輸服務的分權以及運輸企業私有化和運輸市場的自由化，實現了鐵路運輸市場的競爭，從而激發了鐵路企業的活力。

　　這是德國鐵路改革能夠取得初步成功最根本的經驗。

　　德國鐵路第二階段的結構改革，是按照公司法通過職能分離的方式進行的。此后，于1999年1月1日起，德國鐵路集團公司被分解成集團公司的管理部門和五個分公司，這五家分公司都以“DB”開頭，DB是這個集團公司的標準名稱，這五家公司如下：（DB REISE &L Touristic AG）長途運輸公司、（DB Regio AG）短途/地方運輸、（DB Cargo AG）貨物運輸、（DB Nets AG）鐵路基礎設施、（DB Station &Fervice AG）長旅客車站。這五家公司由集團公司100%的控股，但五家分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務，在五家分公司下已組建了200個左右的子公司。

集團公司、五家公司與200多個子公司的關系：

　　德國鐵路集團公司通過一個強有力的控股管理機構使行相互制約的管理形式。控股和分權作為公司聯盟的一項完整制度可以確保鐵路行業的壯大。上述結構的優勢在于：促進跨所有制、跨行業的創新；通過路軌設施與運輸操作分離和并行實現最佳成就；把市場劃分給網絡施加壓力從而減少成本；確保整個制度的有效性，同時兼顧安全、高效；通過分權決策使鐵路行業具有靈活性并實現明確的市場定位；通過明晰高業責任增加透明度來提高效益。

　　2000年6月，集團公司系統剛剛完成其內部的配套改革。內部改革是圍繞提高競爭力的一系列計劃，包括：人員培訓，建立以顧客需求為導向的經營方針，建立緊湊的決策機構，提高生產率，開發新產品，增加服務和成本的透明度，建立成本中心或成本單位會計制度；信息系統的建設等等。其中最關鍵的是集團公司內部的治理結構和決策機制。其中，董事會共有9個董事。5個分公司的董事長是集團公司董事會的董事，這五個董事被他們稱為最重要的董事，另外一個董事來自原國家鐵路，是技術方面的負責人，其它2個董事均來自企業界的經理和總裁。這種結構意味著董事會每做出的一個決定都會對整個集團公司產生影響。董事會下設立監事會，監事會是一個獨立機構，有20名成員，資方和雇員各占一半。他們一般都是財政和經濟方面的專家，其中有4位政治方面的人物，包括2個國務秘書，財政部和交通部各1人（相當于副部長），在20票中國家有4票的權力，票數相等時，由監事會主席裁決。

　　監事會主席是集團公司董事長兼任的。這種治理結構能夠使DB既有分散經營的優勢，又有統一管理的長處。

　　德國鐵路公司集團集中控股和按職能分權的治理格局另一個突出的特點是分公司與聯營公司和參與公司的分離和有機組合。前述的五家分公司除了自身的運營之外，它們同時又被指定為同行業、同服務職能的聯營公司和參與公司的管理公司。在1999年中期，德國鐵路股份有限公司由199家聯營公司組成，參與公司的數目達到375家，其中160家是直接參與，215家是間接股東。在這個總數中80家參與公司隸屬于德國鐵路股份公司（57家為直接參與，23家為間接參與），295家隸屬于那五家分公司（103家為直接參與，192家為間接參與）。這些隸屬公司的商業目標決定這些聯營公司和參與公司將由哪一家公司（管理公司）管理。如果某家附屬公司的業務與任何一家管理公司都沒有關系或者與數家公司都有關系，那么這家附屬公司就由德國鐵路股份有限公司直接管理。管理公司的董事會對附屬于自己管理的公司主要責任是：

　　（1）對聯營公司制定經營戰略；

　　（2）為有競爭力的服務和產品鞏固已有的市場優勢開發新的有前途的市場；

　　（3）在提供服務的過程中保證質量和盈利；

　　（4）對投資進行規劃和控制。

　　（4）反壟斷與開放市場

　　德國基本法規定：允許德意志聯邦共和國出售DBNets AG的股份份額不得超過全部股份的49%。德國1997年12月17日通過的鐵路基礎設施使用法也有同樣的約束。從原則上講，國有的股份資本向外界開放的程度取決于各個分公司和集團公司整體的未來發展情況，可供選擇的上市方式很多，但整個集團公司上市只有法律改變之后，才可能實施。同時，股份公司必須有三年盈利記錄才可上市。

　　但目前在歐洲，有關鐵路市場開放的討論還沒有結束，討論只是提出各種各樣的建議，比如建議修改鐵路部門收取道路使用費和火車線路分配過程方面的歐盟指令，還沒有產生新的法律，這可能是鐵路市場競爭不如電信業的重要原因。但是，人們仍然希望鐵路改革和歐盟91/440號指令開始的改革勢頭會毫不妥協的繼續下去，實現改革的重要目標--為鐵路和其他運輸部門開展合作和競爭創造公平的條件。

　　較大的政治壁壘和強烈的改革愿望糾合在一起，于是，鐵路市場開放走過了一條迂回的道路--反壟斷并將行業內部職能嚴格分離，從而在不同的職能企業之間形成初步的市場競爭。

一、德國敦豪快遞服務公司

　　敦豪公司（DHL）于1969年在加利福尼亞建立，面對的是國際快遞客戶。DHL增設了更為方便的手機短信服務，在原有互聯網查詢的基礎上，進一步方便其客戶隨時確定貨物的傳遞狀態。

　　敦豪是一家私營公司，主要的合作伙伴是德國郵政世界網絡，漢莎和日航航空公司。

　　2002年初，德國郵政全球網絡成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網絡擁有。2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網絡并購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。整合后的DHL的專業服務來自于由德國郵政全球網絡收購的幾家公司。

　　敦豪在全球快速、安全和及時的運送貨物。這其中的基礎是我們廣泛的網絡，結合空中和地面的運輸方式以達到最優化的遞送效率。一方面，這使我們的服務可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當地市場上的品牌形象并能充分理解當地市場和客戶的需求。

　　在物流領域，全球化正在創造出比以往更加復雜的供應鏈。DHL全球觸角和對本土市場了解的結合再一次顯示了這是一個重要的競爭優勢。我們既提供種類齊全的標準化服務，同時也提供定制化的行業解決方案。這是達成我們的全球客戶要求的高標準的唯一方式。

　　DHL的服務網絡遍及全球220多個國家和地區。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個目的地的客戶提供快捷、可靠的服務。

　　DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的領導者，也是全球第一的海運和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應鏈管理的全系列的物流解決方案。

二、DHL的由來

　　DHL這個名稱來自于三個公司創始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

　　1969年，在尼爾·阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個月后，三個合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業運作方式將產生一個深遠的影響。

　　一開始，創始人們自己乘坐飛機來往于舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間。

　　堅持為客戶節約財富

　　憑借這一概念，一個新的行業誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物。DHL的網絡開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從夏威夷到遠東和環太平洋地區，然后是中東、非洲和歐洲。

三、成功之路

　　1969，Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn在舊金山創立了DHL。

　　1971，DHL迅速拓展其網絡并成為眾多公司信賴的合作伙伴。網絡拓展至遠東和環太平洋地區。

　　1972，開始在日本、香港、新加坡和澳大利亞提供服務。

　　1974，在倫敦開設第一家英國營業機構。DHL在全球已經擁有3,052家客戶和314名員工。

　　1976-1978，業務拓展至中東、拉丁美洲和非洲三大區域。

　　1977，在法蘭克福開設第一家德國DHL營業機構。

　　1979，DHL 將服務擴展到包裹遞送。這之前只提供文件遞送服務。

　　1983，DHL成為第一個服務東歐國家的航空快遞公司。在美國的辛辛那提設立國際分撥中心（hub）。

　　1985，在布魯塞爾設立一家一流的國際轉運中心。每晚處理超過165,000票貨物。

　　1986，DHL 在中國成立合資公司并成為在中國服務的第一家國際快遞公司。

　　1990，DHL與漢莎航空、日航和日商巖井建立戰略聯盟。

　　1991，DHL成為海灣戰爭之后第一家對科威特恢復服務的國際快遞公司。

　　1993，DHL投資6,000萬美元在巴林建立了一家新的國際轉運中心。

　　1998，德國郵政成為DHL的股東；在吉隆坡成立IT中心。

　　1999，DHL 環球快遞投資了10億歐元打造一流的航空貨運機隊充實歐洲和非洲網絡；34架新型波音757SF貨機比以往所使用的B737F型在噪音污染上減少了77％，在二氧化碳排放上減少了13％。

　　2002，德國郵政環球網絡在1月1日成為DHL的主要股東。在年末完成了100%的控股；在亞洲的網絡擴張：在10月，DHL與國泰航空組建合資公司營運航空快遞貨物；在美國的史考司代爾設立新的全球IT中心。

　　2003，DHL 對中外運的持股比例達到5%，因此成為中外運最大的戰略投資者；德國郵政，DHL和郵政銀行構成了集團目前的品牌構架。DHL成為所有快遞和物流業務的唯一品牌。DHL的標準色變為黃色和紅色。四月，全球所有的車輛、包裝物料、辦公樓的視覺形象轉變開始進行。通過對安邦的收購（2002年營業額：33億美元），DHL將成為美國的第三大快遞服務提供商。DHL借助安邦的地面運輸網絡彌補了其在美國的網絡弱勢。10月DHL宣布了其在中國的五年投資計劃：DHL將投資2億美元大力擴充其在中國的服務能力。

　　2004在捷克斯洛伐克的布拉格設立新的全球IT中心。它替換了原本設在倫敦的服務中心；DHL成為德國郵政國際郵政業務下的新品牌。DHL全球郵政在全球擁有約4,000名員工；收購了印度最大的國內快遞和綜合航空包裹快遞公司Blue Dart百分之六十八的股份。

　　2004/2005，在東南亞遭遇臺風襲擊之后，DHL 40多個國家和地區應政府和救援組織的要求迅速作出響應，免費派出專機運輸救災物資，并提供陸路運輸和資金救助。全球的DHL員工都發起了捐款活動。

　　2005，從8月開始，DHL全面更換工服。在未來的9個月里，DHL 200多個國家和地區的110,000名員工將陸續換上新工服。將有140萬件新工服通過DHL運送到世界各地。新工服的設計科學、美觀、實用，曾經過3,600名派送員的廣泛試穿。12 月，德國郵政全球網絡以55億歐元并購了英國的物流品牌Exel。Exel在全球135個國家擁有約111,000名員工。Exel的主要業務是為重要客戶提供運輸和物流解決方案。該公司2005年上半年的利潤實現了55%的增長，達到1.72億英鎊（2.51億歐元）。

四、DHL：中國快遞物流業的最大贏家

　　新需求創造新市場，新需求成就新輝煌。如果不是當年美國海運無法滿足往來加州和夏威夷的運輸需要，三位美國人就不會在舊金山市創立馳騁全球的橙黃色DHL（敦豪環球速遞公司）。在今天，DHL已經成了快遞的代名詞，如公司白領就經常說“請你幫我把這個文件DHL過去”。

　　DHL這個名稱來自于三個公司創始人姓氏的首字母，他們是AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn。1969年，在阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個月后，三個創始人也在一起邁出了一小步；時至今日，DHL已經獨占全球航空快遞業約40%的市場份額，成為全球國際快遞與物流服務領導品牌，正一步步邁向明日帝國。

　　1.客戶價值創新戰略，全速決勝中國

　　已故管理大師彼得·德魯克曾形象地指出，“沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸”。世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。優秀的跨國公司企業家用于戰略思考、戰略研究上的時間占其全部工作時間的60％。

　　在邁入客戶經濟時代的今天，企業應該強化戰略管理，積極實施基于客戶經濟理念的客戶價值創新戰略，以實現企業的可持續、穩步快速增長。

　　客戶價值創新戰略的鮮明特點就是以客戶需求為本位。客戶價值創新戰略首先考慮的不是企業產品的成本、利潤等等，也不是與同行之間相比的所謂差異化，而是完全以客戶視角看問題。

　　DHL秉承為客戶提供最佳服務、創造最大價值的客戶價值創新戰略，自成立以來，一直擔任著改革創新的先鋒，站在高科技領域的最前沿；本著快速、迅捷、高效的服務宗旨，除了為客戶提供快遞服務外，還可以向客戶提供個性化的電子商務解決方案和量身訂做的物流解決方案。

　　在談到近年來取得的成績時，中外運敦豪董事總經理吳東明說：“今天的成績離不開客戶的信任和支持，而取得客戶的全心信賴則是憑借我們多年來潛心打造的高標準、個性化服務。”

　　2.戰略目標：鞏固第一、引領市場

　　DHL在中國的發展戰略非常清晰，其遠景目標是做到空運業全國第一，海運業第二，物流業前三名，做中國快遞物流市場的市場領導者，并保持全面領先優勢，在國際快遞行業中提供最佳服務給客戶。正如敦豪運輸物流大中華地區資深副總裁莫志明所言：“我們的戰略目標是鞏固DHL在貨運市場第一的地位，做合同物流領域中的領跑者，為客戶提供端對端的服務。敦豪運輸物流將在空海運領域為客戶提供優質服務，包括拼裝及物流管理；在高科技領域繼續保持其優勢，并且在汽車、快速消費品、零售及工業領域進行多元化發展，擴大客戶范圍。”

　　為了將戰略目標落到實處，中外運敦豪還把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域，從客戶、流程及人才這三個角度設定具體的績效測評指標，這樣管理層就可以及時跟蹤并修正指標，不但提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效；雖然中外運敦豪的各個分公司之間可能存在地區差異，但評估體制是一樣的，因此它們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓它們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

　　3. “中國優先”戰略：全球戰略重心

　　迅速崛起的中國已成為全球重要的戰略市場，中國也已成為DHL全球網絡中增長最快的市場，中國市場對DHL亞太區乃至全球都具有重要的戰略意義。中外運敦豪對外宣稱：“全面的配送服務將涵蓋DHL在華物流業務的每一個關鍵環節，一站式服務使客戶通過DHL統一渠道即可使用所有的快遞和物流服務。作為連接DHL全球業務橋梁的中外運敦豪，將依托全球整合資源，以世界領先的專業化經驗和技術推進國內物流快遞業的發展。”

　　2006年4月，DHL在其中國合資公司中外運敦豪成立20周年之際，正式發布了“中國優先”戰略，根據這一戰略，中外運敦豪將繼續加大在華投資力度，并力爭在2006年底前把分公司數量從56家增長到72家，此舉將使中外運敦豪的網絡覆蓋進一步完善，作業能力進一步提升。

　　作為市場領跑者，DHL力求將已高達37%的市場份額，增加到45%至50%。DHL在中國市場的發展戰略很明顯，它肯定會集中資源進一步擴大自己在中國市場的領先地位，因為這個市場貢獻的不僅僅是份額，更有豐厚的利潤。

　　4. “提速中國”戰略：大手筆投資

　　2003年10月，DHL首席執行官于德恒訪華，宣布了一項旨在“提速中國”的重要戰略投資：在未來5年內，中外運敦豪將向中國市場新增投資2.73億美元，主要用于在中國新建快遞服務網絡。

　　2006年，中外運敦豪將推出一系列重大舉措，包括投資約2,400萬美元，興建中外運敦豪大廈。隨著這一投資舉措，DHL近幾年在大中華區投資總額已經突破9億美元。此前，DHL曾投資4億美元與國泰航空公司成立合資公司--香港華民航空；投資2.1億美元建立和升級位于香港、輻射珠江三角洲地區的亞洲轉運中心。

　　DHL快遞大中華區域總裁許克威表示：“DHL一直不斷加大對中國市場的投入，特別是中外運-敦豪大廈的建立，有力體現了DHL對中國市場的鄭重承諾。隨著中外運-敦豪大廈落成并投入使用，一個國內領先的全國快遞作業中心將全面融入DHL全球網絡，中外運敦豪將成為DHL亞太乃至全球網絡中最重要的組成部分。”

　　5.深諳中國國情：誰更了解亞太地區

　　DHL的經典廣告導語是“誰更了解亞太地區”，言外之意是誰能比DHL更了解中國國情，誰能比DHL更了解客戶需求。

　　雖然現在聯邦快遞和UPS等在中國業務發展呈現咄咄逼人的態勢，但是他們忽視了一點那就是中國國情。目前DHL與聯邦快遞間爭奪的只是政府的“偏愛”，誰擁有了政府關系，誰將擁有更多的政策。但隨著快遞行業的逐步開放，DHL所擁有的政策優勢將不再明顯，競爭將從爭奪政府的寵愛轉向客戶的青睞。在中國市場的國際物流業中，中外運敦豪公司具有本土化銷售網絡和搶占先機的優勢。DHL擁有良好資金實力、運作經驗和技術，而中外運則更了解國情，更擅長政府公關。DHL快遞大中華區域總裁許克威曾說過，“要想在中國發展貨運、快遞業就必須要有自己的本地合作伙伴，中外運是我們找到的最好的伙伴。”

　　在中外運敦豪的分公司中，經常是英美人、港臺人和內地人一起做業務，總經理是內地人，中層是英美或香港人，具體做事的也是內地人。中國總經理可以把各種政府關系理順，包括海關和各種主管部門。而外國人則去打理客戶，因為很多外資背景的客戶，老板很多都是英美人。這樣，不同文化背景的人，都可以和中外運的這些分公司打交道，而很少存在文化差異。

　　6.價值鏈全面優化，海陸空立體整合

　　客戶經濟時代已經到來，以信息技術為背景的企業價值鏈的協同優勢日益凸顯，企業競爭正從做品牌升級到做標準，從做個別環節價值中心機制向總體運營中心機制轉變，從某一二個環節的核心優勢向企業整體系統優勢全面轉變，從一體化單元競爭向大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的集群競爭轉變。

　　客戶價值創新戰略運作的原點，是整合企業的總體系統優勢，而不是個別環節優勢。企業全部戰略運作的原點只能是企業與客戶之間的對接點優勢，而這個優勢原點只能是指企業價值鏈所有環節都要同客戶對接好，由此打造出來的優勢，才不是個別環節優勢。客戶價值創新戰略是整個價值鏈的事，關系到整個價值鏈的優化。

　　在市場上，不管是海爾主張并一再強調的要打價值戰，而不打價格戰；還是索尼一再實行的在同質化情況下提高自己產品質量或推出新產品來擺脫被動局面，莫不是為了實現整個價值鏈機制的不斷升級換代。DHL對其全球營運系統不斷整合、優化的目的也正在此。

　　7.品牌整合：全球統一標準化

　　2003年8月，為了充分利用其覆蓋全球的服務網絡，DHL選擇了品牌整合之路，全球統一啟用紅黃兩色的全新標識，掌握成拳，爭雄一體化快遞物流市場。

　　此次DHL品牌整合，匯集了德國郵政全球網絡旗下的三大知名快遞和物流公司：德國郵政歐洲快遞，有歐洲第一包裹快遞之稱；敦豪環球快遞公司，在國際航空快遞業發展迅猛；丹沙，全球空運老大和知名的海運公司，同時承運歐洲的陸路運輸。新的DHL將整合這三大公司的資源發展物流，其綜合性配送服務將涵蓋物流的所有關鍵環節；憑借領先的“一站式”綜合服務能力，DHL將成為全球最大的快遞與物流公司。

　　DHL新整合下的品牌擁有四大服務支柱：DHL快遞，DHL貨運，DHL丹沙空運、海運以及DHL解決方案。DHL快遞負責所有包裹、文件和一般性貨物的派送，DHL丹沙海運及空運致力于海空運輸以及特定行業的貨物運輸，DHL解決方案為客戶提供綜合物流與供應鏈方案，DHL貨運負責歐洲地區拼柜和整柜運輸。此次整合的中心在于使客戶可通過統一渠道使用該公司所有的快遞和物流服務，為全球的客戶帶來更大便利，優化客戶服務。 8.戰略聯盟：營運效能最大化

　　真正偉大的力量是善于借用別人的力量。DHL在經營中最擅長的也是以市場為中心，通過聯合或協議的方式對別人的資產加以利用。它們反對進行大規模固定資產的投資，只要有可能，它就千方百計吸取別人的優勢為自己所用。正是這種獨特的運營方式，使DHL在保證自身利潤的前提下，還可以拿出更多的資金用于合作。

　　DHL強大的運力，來自于其更靈活周密的航空運輸，通過包機、租賃以及和航空公司結成戰略聯盟，可以更靈活地根據客戶需要，提供實時實地的服務。中外運敦豪以租用商業航班的靈活模式著稱，目前，每周租用商業航班多達550架次。除此之外，快遞專機作為這一形式的有力補充，大大提高了中外運敦豪的航空運力和效率。

　　DHL還不斷采取建立戰略合作關系的方式，利用戰略聯盟所帶來的資源獲取更多的競爭優勢。如在2004年中美雙方簽訂新的《中美航空協定》后，本身沒有開設中美航班的DHL為了加入利潤豐厚的中美國際快遞市場的爭奪，與美國西北航空公司簽訂合作協議，借助美國西北航空每周7個航班大幅提高在中美航空市場的運力。

　　中外運敦豪董事總經理吳東明表示：“有效地整合運力資源是中外運敦豪的重要優勢之一。中國經濟的高速增長引發了市場對快遞服務需求的迅猛增長，應不同地區經濟特點和業務增長的需要，適時開通針對不同目的地的快遞包機航線，能夠使我們以更靈活的方式對市場需求及時作出快速響應。2006年，我們還將以包機形式繼續在中國市場投入更多運力。”

　　9.供應鏈整合：鎖定潛力客戶群

　　供應鏈整合就是要把一條鏈子進行整條管理，讓每個環節在時效性上恰到好處。馬克思指出：“流通時間越等于或近于零，資本的職能越大，資本的生產效率就越高，它的自行增值就越大。”

　　在中國市場上諸事為先的DHL看到的不只是商務信函，也不止包括將零部件和產成品分別運進中國的工廠、運往外國的買家，其看得更多更遠，如果能幫助中國的廠家管理日益復雜的供應鏈、從而為他們節約時間和金錢，那將是更大的發展機會。

　　隨著中國的出口產品越來越復雜，國內廠家也在努力解決供應方面的難題，盡量避免出現短缺或庫存積壓。日益激烈的競爭意味著工廠也不得不提高生產效率和效益。為此DHL已將日常供應鏈服務需求作為主攻領域，同時，也已將中國國內物流快遞業務作為其全球供應鏈整合不可缺少的一部分，即將國際快件與國內快件有機結合，實現橫向整合（地區間）和縱向整合（快遞、物流、供應鏈），再加上一個很強的信息網絡，為客戶提供包括物流、資金流、信息流等方面的完整的供應鏈方案。

　　中國正日漸成為全球加工工廠，許多高成長行業，如高科技，電信，汽車，電子，石油及能源、化學制品等，將制造總部設到了中國，如通用，微軟等世界500強企業，他們是市場中最有潛力的客戶群，占有80％的國際快遞市場份額，鎖定這些重要客戶，也就贏得了市場。整合供應鏈，實現資源優化配置，提供優質及個性化服務正成為快遞行業贏取客戶，賺取超額利潤的主要趨勢。

　　DHL在中國的成功，固然與他的合作伙伴中外運集團密不可分，但通過單一渠道，向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案，從文件速遞到為客戶管理復雜的供應鏈，則是支持其未來持續增長和盈利的根本所在。

　　10.一體化運營：設立全球客戶解決方案部

　　目前世界大型物流公司大多采取總公司與分公司體制，采取總部集權式物流運作，實行業務垂直管理，實際上就是一體化經營管理模式，只有一個指揮中心，其他都是操作點。從實踐上講，現代物流需要一個統一的指揮中心、多個操作中心的運作模式。因為有效控制是現代物流的保證。從物流業務的內容來看，每項內容并不復雜，但協調整個過程的服務必須建立一個高效而有權威的組織系統，能控制物流實施狀態和未來運作情況，并能及時有效地處理銜接中出現的各種疑難問題和突發事件。也就是說需要有一個能力很強、指揮很靈的調控中心來對整個物流業務進行控制和協調。各種界面和各種決策必須聯系在一起，才能創建一個作業系統。

　　中外運敦豪也采用分公司制的公司治理結構，這些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，設有市場、銷售、客戶服務、作業、財務等所有業務部門，他們充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統一服務標準，并定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高中國快遞服務的質量。這樣保證了統一的服務標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態勢，及時應變。

　　1999年底，全球客戶解決方案部在中外運敦豪成立，該部門可以針對客戶不同的需要設計解決方案，之后再由DHL快遞、DHL丹沙海空運和DHL解決方案三家進行配合實施方案，從而避免了多個公司分頭與同一客戶談業務的麻煩。目前DHL全球客戶解決方案部在全球、亞太和中國都有相應的部門設置，協調整體的運作。

　　11.多元價值創新，客戶價值最大化

　　誠如彼得·德魯克早就預言的那樣，客戶是唯一的效益中心。客戶經濟時代的到來昭示著中國快遞物流業將發生一場翻天覆地的大革命。在全球范圍內，在中國市場經濟正在向著客戶經濟時代演進的今天，DHL正在傾全力推進客戶價值創新戰略。

　　在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求客戶價值最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，只要是堅持客戶價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了，必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值最大化是主產品；企業利潤最大化是副產品。

　　但這是在明確客戶群，明確其潛在需求后的客戶價值創新，而不是在沒有明確其客戶群目標下的價值創新。二者的根本區別在于：是以“銷售”為中心的需求，還是以“客戶”為中心的需求。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶價值向有目標地創造客戶價值過渡。企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導，在企業與客戶的互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客戶互動而由企業閉門造車式的價值創新。

　　快遞物流業有這樣一條格言：“便宜的價格可以使你進入這個行業，但只有優質的服務才能使你留下來”。國際速遞公司領跑的速遞業已不是簡單的運輸，而是集電子商務、物流、金融等于一身的綜合性行業。中國速遞業目前還是點到點、戶對戶的單一速遞模式。而國際速遞公司除了提供速遞服務外，還包括庫房、運輸及售后服務等多項物流業務。

　　近年來，中國快遞物流業市場的需求日益多樣化、個性化：外包及供貨商庫存管理方案廣受青睞、門對門的配送服務需求迅猛增加、快遞和物流解決方案的需求更加成熟。為了適應市場的變化，保持行業領先地位，DHL采取了多元價值創新戰略。在談及公司發展前景時，中外運敦豪董事總經理吳東明先生表示：“我們將在以下幾個方面入手，實現DHL中國業務的加速：加強地面作業能力和快遞容量、擴大網絡覆蓋地域；加大IT投入和應用，縮短貨物轉運周期；不斷推出新產品、實現最晚截件時間和最早的派送時間。”

　　12.服務標準、全球統一

　　中外運敦豪自公司成立伊始就堅持為客戶提供DHL全球一致的標準化服務，其在各地為客戶提供的快遞服務不僅實現了單純的快速，更是持續、安全的快速。

　　1999年，DHL亞太區開展了“和諧管理項目”，對DHL亞太各國家、地區的作業、清關、客戶服務情況進行了調查和研究。基于收集到的信息，DHL很快又推行“標準化管理項目”，進一步統一了亞太各國家、地區從最初取件到最終派送的作業流程。標準化管理使快遞的各個環節銜接得更加緊密、和諧，保證快件到達DHL各個地區的口岸或服務中心都能享受到同樣高品質的待遇，也保證了客戶在各地都可以得到DHL同樣高水平的服務。正是憑借全球統一的安全、持續的快遞服務品質，中外運敦豪贏得了客戶的全心信賴。

　　13.增值服務、創造需求

　　不斷提供增值服務方案，讓客戶更準確地掌控物流進程，及時響應瞬息萬變的市場動態，是中外運敦豪客戶服務的一貫目標。

　　基于雄厚的IT資源與技術，中外運敦豪陸續推出了DHL便捷發件、DHLe-Track、DHL網上發件、DHL短信追蹤、DHL短信即時送等系列信息化增值服務方案，突破了客戶在使用服務時所受的時間、地域與方式的限制。

　　海關效率不高、通關時間過長一直是令跨國公司頭痛的事。目前中國快遞貨物過關，手續必須齊備，才能到海關申報、放行，而客戶需要派送的時間非常短，如果等一切手續齊備再進行派送，時間已經超出客戶要求的時限。中外運敦豪則可以根據客戶需要，把客戶的貨放在其在海關的監管庫內，監管庫里的貨物在海關都有備案。中外運敦豪可以做到先從監管庫中提出貨件進行派送，之后再履行報關手續。在中國，中外運敦豪是第一家拿到這一業務執照的公司。

　　隨著客戶交運的物品價值不斷提高，運送昂貴物品需求的不斷增多，提高貨運安全保障成為快遞企業核心競爭力的一個關鍵驅動要素。目前DHL全球客戶運送的快件中有不少是高科技產品，有的芯片一個就價值幾十萬，為此，中外運敦豪推出了全新“快件價值保險”服務，作為給客戶的又一項增值服務，它的實施使中外運敦豪的整體服務方案更加豐富和完善。在快遞市場中，DHL是正式推出這項業務的第一家公司。

　　14.個性服務、周到貼心

　　中外運敦豪公司僅為客戶提供自動化服務的系統就有全球貨件跟蹤、便捷發件系統、電子郵件貨件跟蹤等先進的服務系統。

　　全球貨件跟蹤是中外運敦豪最早推出的一項查詢服務，在敦豪中文網站儲存著每張編碼運單上記錄的數據，無論快件走到哪兒，貨件在運送途中的各主要階段都可以被及時跟蹤；客戶每天 24小時均可以通過跟蹤查詢，取得對國際貨件的完全控制。曾經有位客戶給美國的親友寄了幾盒月餅，由于月餅對保質期限有嚴格要求，因此中外運敦豪特意給月餅作了精心包裝，還對月餅實行全程跟蹤，保證讓新鮮的月餅以最短的時間送到美國客人那里。

　　在一般人的心目中，現代航空速遞業所遞送的物件大都是些信封包裹，分量不會太重。然而，中外運敦豪改變了這一傳統印象。這家公司最近推出了“DHL超值重貨”快遞產品，適用于70公斤以上的航空快件，特別為華北地區發往日本的重貨快遞提供了經濟實惠的解決方案。作為中外運敦豪家族的一員，該產品將一如既往地為客戶帶來世界級的專業服務及安全保障。通過DHL遍布全球的快遞網絡，“DHL超值重貨”采用門到門的派送方式，以一張賬單處理所有出口需求，為客戶帶來無與倫比的便捷體驗。

　　15.專業服務、精益求精

　　目前，中外運敦豪在中國航空快遞市場所占據的份額已接近40％。但公司并沒有就此滿足，而是進一步強調細化服務內涵，不斷開發新產品，致力于以更豐富的產品、更貼身的服務滿足客戶不斷增長的需求。

　　DHL“進口到付”服務快速、可靠，可以協助客戶從海外供貨商進口貨物。1995年，DHL亞太區推出該項業務。2000年中外運敦豪將這一服務引進到中國，在2004年實現了30％的市場增長。“進口到付”服務不僅簡化了進口流程，還使客戶更多地掌控遞送全程，其加快進口速度、簡化進口流程、安全方便的優勢很快就獲得了廣大客戶的歡迎和信賴。

　　DHL“定時特派”服務包括朝九特派（StartDayExpress）和正午特派（MidDayExpress）。朝九特派可實現快件在次日清晨9點之前派送；而正午特派可實現快件于次日中午12點之前派送。中外運敦豪為上述服務提供最晚的取件截件時間。

　　為了配合中國與亞太和歐洲市場不斷增長的貿易交流，中外運敦豪特將定時特派和進口到付服務結合起來推出“定時特派進口到付”產品，順應了客戶不斷增長和更為復雜的服務需求，令中外運敦豪的客戶可以同時享受定時特派和進口到付兩種服務的便捷，并通過單一服務窗口、一套固定價格和一張賬單就能處理所有進口需求，這將為客戶降低成本、增強競爭力提供有力支持。

　　16.系統競勝優勢，決勝未來的關鍵

　　互聯網、電子商務等的普遍應用，日益打破企業同客戶之間的信息屏障，最終打破導致企業優越于客戶的信息不對稱。這使得需求個性化、競爭全球化、全球經濟一體化的新市場環境、新經濟格局日益形成，傳統的競爭游戲規則開始被徹底改變了，客戶對于速度、靈活性、創新提出了更高的要求，所有的企業需要“更快的物流”、“更快的設計”、“更快的生產”、“更快的反應”。

　　只有擁有網絡、技術和人才綜合競爭優勢快遞物流企業才有可能符合客戶價值主張，搶得優質客戶資源，從而最終在滿足客戶的個性化、多樣化需求中找到自己立足的位置。

　　正是通過不斷建立行業服務標準，滿足客戶個性化需求，中外運敦豪才成為了眾多優質客戶發展商業的最佳合作伙伴。

　　17.網絡終端、深度滲透

　　對國際速遞巨頭來說，中國國內的網絡建設是他們決勝中國市場的關鍵。DHL借助其全球快遞網絡的領先優勢，不僅全面實現了既定目標，更以無可比擬的快遞市場網絡覆蓋而傲視群雄。

　　由于各快遞巨頭的全球覆蓋大體相同，因此在具體區域市場上的終端滲透能力就顯得尤為重要。DHL自1986年與中外運合資從而成為首家進入中國的國際快遞公司后，始終將網絡建設擺在重要的戰略地位。目前，中外運敦豪已經在中國市場建立了完善的快遞服務網絡，擁有56個分公司，北京、上海、廣州、深圳等4個國際口岸作業中心，以及青島、大連、成都、武漢、廈門、福州、西安等7個直航口岸作業中心，業務網絡覆蓋全國318個城市，并以37%的市場份額在中國的國際快遞市場獨占鰲頭。

　　中外運敦豪對網絡的選點首先要符合DHL在中國的發展戰略，并且配套的基礎設施要能滿足業務持續增長，而各分公司則是保證其網絡在效率、管理、服務和作業標準全球標準統一的重要保障，這也是其最與眾不同的一個優勢。隨著服務網絡的不斷擴展，中外運敦豪不僅保持了國際航空快遞領域的領先優勢，更增強了提供貨運和物流解決方案的實力，成為業界最具實力的領導者。

　　18.信息技術、保駕護航

　　國際速遞巨頭不僅重視在中國的速遞網絡建設，而且善于通過全球通訊技術將中國的速遞網絡納入其全球網絡管理范圍之內。

　　國際速遞公司一般都擁有世界一流的快件操作系統和客戶自動化工具。中外運敦豪公司在上海建成的聯合快遞中心，采用的操作系統堪稱是世界最先進的。貨機停機坪就設在作業中心門口，貨物全部自動分揀、直接裝載、就地上機。通過EDI 技術系統與海關對接，就使得進口包裹、文件在航班落地前實現清關，出口貨件在飛機起飛前2小時內清關，大大縮短了清關和轉運時間。

　　今天的中外運敦豪已經是一家技術主導的快遞物流服務企業，可見信息技術在DHL發展戰略中的重要地位。現在，中外運敦豪不論在預約、取件、轉運、派送等核心作業環節，還是在追蹤、查詢等增值服務方面都具有明顯的優勢。

　　中外運敦豪在中國市場率先推出了包含多種技術工具、多功能、多角度、面向全線客戶管理需求的綜合性信息化快件管理解決方案，實現了將其廣受客戶歡迎的信息化快遞管理工具的全面整合和升級。信息化工具的全面整合和升級充分體現了中外運敦豪以“客戶為先”的服務理念。

　　中外運敦豪的自助快件管理工具，可通過多種終端，滿足不同客戶的個性化需求，而且處處體現出人性化。所有功能均向客戶提供24x7不間斷服務，節省客戶撥打電話的時間，保證客戶能夠隨時掌控快件信息；在電子郵件內容中自動檢索運單號碼；特別是客戶通過手機查詢快件狀態，如快件尚未派送，用戶也不需再發短信查詢，DHL會在快件簽收后自動發出通知，考慮到不同國家和地區的時差因素，該系統還避免客戶在深夜收到短信而影響休息。

　　19.培育人才、如虎添翼

　　21世紀競爭最終體現在人才的競爭上，國際速遞公司早就認識到，速遞業務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶，提高老客戶對企業的忠誠度無疑是至關重要的。他們一直把提高速遞人員的素質看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加，員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣，甚至走路速度等都形成了一套完整的規范。

　　人才是保持企業競爭的核心力量，企業只有留住人才才能進一步實現公司的發展。中外運－敦豪全國人力資源代經理羅劍威認為：“快遞物流作為服務行業，其產品是無形的。客戶只能看到結果，無法直接感覺到服務的中間過程，因而公司的產品和形象是通過員工體現的，從這個意義上來說，整個公司的生存根本是通過員工體現的。能夠真正體現企業的價值觀，是中外運－敦豪的人才標準。”

　　國際化專業人才是快遞物流企業的核心競爭力之一，而科學、完善的人才培養體系就是保持這一核心競爭力的堅強后盾。DHL啟動人才戰略，在上海建立了DHL物流管理學院，這是DHL致力于與中國市場共同發展的一項長期承諾，這一舉措在國內物流產業人才緊缺的今天備受關注，也令市場看到了DHL對國內物流產業未來發展的遠見卓識。通過多層次的培訓課程，學院不僅將滿足DHL中國及亞太地區的人才需求，還將通過主動的人才戰略提升整個物流行業的專業水平，這對推動中國物流產業的專業化發展將發揮重要作用。

　　隨著DHL全球各種服務的推出，作業標準不斷升級，兼職培訓師制度保證了培訓和受訓雙方員工都能夠在工作中不斷學習，專業知識在團隊中的更新過程大大加快，從而實現了公司“更專業、更統一”的作業要求，保證了DHL始終處于行業領先地位。

　　（1）超重車輛上路出行前，其承運人應按規定向公路部門提出書面申請，同時還應提供下列資料和證件：

　　①貨物名稱、重量、外廓尺寸及必要的總體輪廓圖；

　　②運輸車輛的廠牌型號、自載質量、軸載質量、軸距、輪數、輪胎單位壓力、載貨時總的外廓尺寸等有關資料；

　　③貨物運輸的起訖點、擬經過的路線和運輸時間；

　　④車輛行駛證。

　　（2）公路管理機構審批超限運輸時，應根據實際情況，對需經過的路線進行勘測，選定運輸路線，計算公路、橋梁承載能力，制定通行與加固方案，并與承運人簽訂有關協議。

　　（3）公路管理機構負責對通過線路的橋梁進行檢查和加固，完工驗收后發給可以通行的意見書，最后由公路管理機構發給通行許可證或組織通行。

　　（4）必須防止因行駛超重車輛引起橋梁損壞，甚至發生安全事故。對超重車輛過橋應采取技術及管理措施，組織超重車輛安全通過。

　　（5）超重車過橋前，應收集、查找橋梁技術檔案資料，對于無資料的或資料不全的應采用科學手段來確定承載力。

　　（6）對于通過檢查尚不能對其技術狀況及承載力進行判定或者有特殊要求的橋梁，應進行荷載試驗，為承載力的確定提供依據。

　　（7）超重車過橋，應選用多軸多輪的運載車輛，以改善重車過橋時橋梁構件的受力，并選取橋梁技術狀況好，加固工程費用較低的路線通過。

　　（8）超重車通過主要干線公路橋梁時，應專門組織人員指揮交通。必要時應事前發布通告。

　　（9）超重車通過時，公路管理機構應派技術人員隨同檢查，觀察是否有位移、變形、裂縫發展等，并予以記錄。同時應選擇不同橋型進行撓度、應變、反力等的觀測，以積累資料。技術人員在重車過橋時應保護自身及觀測儀器的安全。

　　（10）為保證通行安全，應對超重車輛采取如下的管理措施：

　　①使車輛裝載的貨物盡量減少，盡可能分車裝運，并使重量盡量分布在較長的范圍內，以減小單位長度的壓力。

　　②使車上貨物安置平穩、適中，避免發生偏載。

　　隨著RFID技術在各領域的推廣和應用，對電子標簽和讀寫器的要求逐步細化，從對電子標簽讀寫距離的要求來說，大致可以分為二大類：

　　第一類為近距離自動識別系統。RFID技術經過多年的發展，識別距離在數十厘米以內，頻率在13.56MHz或以下頻段的近距離RFID技術已相對成熟。一般都由人手持電子標簽（卡）或讀寫器，讓二者直接靠近進行讀寫。目前使用量很大，如我國的第二代智能身份證、公共汽車和地鐵的IC卡電子車票，辦公人員的門禁系統等等。

　　第二類為遠距離自動識別系統，對電子標簽讀寫距離在數米至十余米。如果要對行駛中的車輛、傳送帶上的行李，流水線上的工件等運動或移動物體進行近距離識別，必須使這些物體停下來，這不僅會降低效率，對有些應用甚至是不可能的。遠距離RFID技術是物流、生產自動化、供應鏈管理和交通管理等行業進行數據自動采集，建立網絡化管理信息平臺的必要手段，遠距離RFID產品的應用已成為不可阻擋的趨勢。

　　遠距離RFID系統使用三個工作頻段：即840MHz～960MHz超高頻頻段（UHF）、2.45GHz頻段和5.8GHz頻段。早期由于RFID技術水平的限制，電子標簽的電路必須靠電池供電。這就帶來電子標簽價格貴、使用和維護不方便，壽命有限等問題，限制了射頻識別系統的應用和推廣。九十年代后期半導體集成電路在集成度和降低功耗方面達到了極高的水平，在UHF和2.45GHz頻段制造出了無源電子標簽的單片集成電路。可以利用讀寫器天線幅射的電磁波能量，驅動標簽電路工作。2.45GHz頻段的無源電子標簽識別距離很近，而UHF頻段的識別距離可在10米以上，已成為遠距離無源識別系統的主流。5.8GHz頻段由于技術相對復雜，難于制造出無源而作用距離又遠的電子標簽，它的電子標簽的價格是無源標簽的數十倍，在我國及歐洲和日本等高速公路收費的系統仍在使用有源的5.8GHz系統。

UHF RFID系統正進入高速成長期

　　超高頻遠距離自動識別技術具有能一次性讀取多個標簽、穿透性強、可多次讀寫、數據的記憶容量大，無源電子標簽成本低，體積小，使用方便，可靠性和壽命高，可以在車輛或其它被標識的物體高速運動的情況下工作、耐受戶外惡劣環境等特點，得到了世界各國的重視。近年來，由于受到以美國國防部和歐美大企業的推動，確立了自動識別國際標準，加之超高頻電子標簽的價格逐年下降，大大降低了RFID技術的應用門檻。超高頻遠距離自動識別技術的應用領域已逐步由涉車應用，轉為現代物流、電子商務、交通管理、電子政務以及軍事管理等國民經濟的各個領域，超高頻遠距離自動識別已開始進入高速成長期。

　　我國在經濟高速發展，全社會運用信息技術提高效益和質量的形勢的推動下，2006年科技部等十五部委聯合發表了中國射頻識別（RFID）技術政策白皮書，為RFID技術與產業未來的發展提供了系統性指南。中國自動識別產業經過十幾年的發展已經初具規模，RFID產業鏈基本形成。遠距離無源電了標簽和讀寫器的應用和開發方面，在90年代中期深圳市遠望谷科技有限公司等單位，開發了鐵路車輛車號自動識別系統。以四川省新源現代為代表，從1997年起在深圳海關建設了“自動車輛識別管理系統”，對過境車輛進行管理。并從2001年起，將原來的有源卡系統改為超高頻無源卡系統。

　　2001年秋，深圳市人一投資發展有限公司在全國率先開發出了符合ISO/IEC18000-6B標準的讀寫器和系統，成功地用于深圳海關電子轉關通道管理等項目。此后南京三寶集團瑞福科技公司和深圳市先施科技有限公司等都相繼投入力量，進行了有自主知識產權的遠距離識別電子標簽和讀寫器系統的開發，形成了初步的產業規模，不僅為國內提供了大量電子標簽和讀寫器，也出口到美國、加拿大、墨西哥、巴西和中東許多國家，成為國際遠距離無源識別系統大家庭的重要成員。

　　無源電子標簽的遠距離自動識別技術比較復雜，目前各公司的生產規模不大，生產成本高。在全國的眾多RFID企業中，各種代理或外企分支機構和系統集成與應用系統開發企業占到近90%，真正從事RFID的核心技術開發，具有自主知識產權產品企業不到10%，是中國RFID產業最薄弱環節。針對此技術及產業化發展現狀，我國科技部把“射頻識別（RFID）技術與應用”列為國家高技術研究發展計劃（863計劃）的重大項目，組織攻克一批RFID共性基礎及前瞻性、產業化關鍵技術和應用關鍵技術，建立起我國RFID技術自主創新體系、公共應用服務體系和RFID標準體系，構建具有自主知識產權技術的產業鏈，降低電子標簽和讀寫器這些關鍵設備的生產成本，加速應用軟件的開發，增大推廣使用的力度，滿足物流業、交通運輸業、生產管理和國家安全等各方面的迫切需要。在國內外遠距離自動識別技術應用加速發展的前提下，有下列值得重視的發展趨勢：

　　一、ISO/IEC18000-6C可能成為事實上的UHF RFID空間接口標準

　　隨著全球物流行業RFID大規模應用的開始，RFID標準的統一已經得到業界的廣泛認同。EPC Global是由北美UCC產品統一編碼組織和歐洲EAN產品標準組織聯合成立，在全球擁有數百家成員，得到了零售巨頭沃爾瑪，制造業巨頭強生、寶潔等跨國公司的支持，由于綜合了美國和歐洲廠商，實力相對占上風。2006年EPC Gen2已納入國際標準化組織（ISO）和國際電工組織（IEC）聯合的ISO/IEC18000-6標準，稱為ISO/IEC18000-6C。在超高頻（UHF）頻段，空間通訊接口標準ISO/IEC18000-6的A、B和C三類中，由于歷史原因，B類多數用于交通領域，而C類主要用于物流、生產管理和供應鏈管理領域。但是C類標簽的速度比B類高，價格低，生產和銷售的數量遠遠超過B類，有逐步完全替代B類的趨勢，有可能成為事實上的UHF遠距離的無源自動識別系統的唯一國際標準，不僅在物流、生產管理和供應鏈管理領域大量應用，也會在交通管理領域使用。

　　符合ISO/IEC18000-6的A、B和C的電子標簽芯片在Philips、TI等許多集成電路大公司都已大量生產，我國復旦微電子也宣布研制成功。下面表格列出了Philips（現稱NXP）公司的幾種UHF頻段的電子標簽集成電路產品的規格：

　　二、面向行業需要開發多種多樣的電子標簽

　　在一個RFID系統中，電子標簽一般占總投資的60%至70%。讀寫器和計算機系統的投資是一次性的，但電子標簽的數量且隨著時間的推移和應用的擴大，逐年會增加。據權威咨詢機構研究報告稱，到2008年，全球每年將使用200億個RFID標簽，2010年全球RFID市場將達3000億美元。未來幾年射頻識別標簽應用最多的市場是包裝/供應鏈市場。到2008年，約需153億個的貨箱與托盤標簽，68億個面向藥物、行李、動物、書籍和票據的RFID標簽。

　　要使UHF的自動識別系統識別距離遠，必須同時改進電子標簽和讀寫器的性能，而電子標簽是關鍵的一環。電子標簽由外殼或面層、天線、天線所在的基片、集成電路、集成電路與天線連接電路五部分組成，性能取決于電子標簽的天線、電子標簽的集成電路和他們的封裝。超高頻電子標簽最困難之點是：電子標簽要嵌入或附著在不同形狀、類型的產品上，標簽所附的物體表面也是電子標簽天線的一部分，會影響標簽天線的電參數。標簽的使用環境的多樣性和不確定性，加之標簽的形狀和大小受應用的要求限制，使標簽天線的設計特別困難，在很多場合只能用實驗的方法確定。

　　由于電子標簽的應用場合不同，有著不同的要求。如作為汽車標識，要求電子標簽安裝于汽車上以后，就成為該車的電子身份證，成為管理意義上的“電子標簽”，必須不能拆動，與該車建立唯一的對應關系。物流和行李包裹用的一次性電子標簽，使用量大，要求成本低。生產過程管理使用的電子標簽，常常需要能夠循環使用。有些要求能貼在金屬表面使用，有的要求能耐受高溫、低溫、高濕、機械沖擊等惡劣的環境。應用要求的多樣性帶來電子標簽形式的多樣性。下面表格列出了常見的各種電子標簽類型，需要針對這些不同的要求，開發出系列化的產品，滿足各方面的需求。

　　三、遠距離無源識別讀寫器進一步集成化和模塊化

　　隨著遠距離無源識別系統應用面的擴大，全球遠距離無源讀寫器的市場也在迅速成長。全球RFID讀寫器市場將以年增長率在30%左右速度不斷增長。到2008年 EPC讀取器市場規模將達11.4億美元，同年其他近距離讀取器市場規模將達7.5億美元。

　　但在我國目前遠距離無源識別系統設備的價格遠比近距離系統高，其主要原因是生產規模小，隨著應用面的擴大，開發和生產成本會大大降低。遠距離無源系統涉及微波技術，設計、生產和調試測試的難度大。隨著應用的深入，讀寫器的要求會有千差萬別，例如天線形式、天線數量、機械結構、數據通訊方式、狀態顯示、環境條件和電源供給等等不同的要求。如果針對這些不同的要求，從電路設計開始，研制五花八門的讀寫器，而每種生產量都不大，這樣會很不經濟，成本將難于降低。為了降低設計復雜度、生產和調試的成本，一個重要的工作是提高讀寫器電路的集成度，并使通用部件模塊化。現在的趨勢是將讀寫器的核心電路模塊化，然后用讀寫器電路模塊組合成符合各種需要的讀寫器。如美國Sirit公司開發了INfinity 210和SM9311多協議讀寫模塊，最近深圳市先施公司利用Intel R1000的EPC協議專用集成電路開發了僅40毫米寬60毫米長的讀寫器模塊。

　　四、UHF RFID讀寫器由“涉車”應用為主轉向以“涉物”應用為主

　　電子標簽的價格只有降至標識物成本的1%以內，才有可能大量推廣。在前階段，由于超高頻電子標簽的價格在數至數十美元，應用主要集中在汽車、鐵路機車等高值物品的標識，應用于高速公路不停車收費、停車場管理、機關和社區車輛門禁管理、公共汽車調度、車輛過境監管等與車輛相關的應用領域。現在EPC電子標簽的降格已降至20美分左右，一次性標簽對一般貨品可用于托板和卡通箱一級標識，貴重貨品可在單品一級標識。復用標簽可用于生產和流通過程的單品標識。這樣就大大擴展了超高頻遠距離自動識別系統的應用范圍，進入物流業、運輸業、生產管理、醫療衛生和國家安全等國民經濟各個廣闊的領域，將呈雪崩式的增長的態勢。涉車應用的UHF RFID讀寫器的技術要求是與“涉物”應用完全不同的。涉車應用讀寫器的要求讀寫距離遠，保證在車輛高速行駛的條件下能正確識別，要求能與道路通行控制設備和計算機直接連接。“涉物”應用的UHF RFID讀寫器因物品的對象不同、標簽安裝位置不同、物流的控制點設置位置的不同而與涉車應用讀寫器有很大的差別。

“涉物”應用UHF RFID讀寫器的要求有這樣幾個特點：

　　1. 能適應電子標簽位置和朝向的隨意的條件

　　物品在交接、傳遞和運輸的過程中，物品放置的位置和朝向都有可能變化，不可能象汽車那樣，電子標簽貼在車窗玻璃上永遠朝著前進方向。所以物流應用UHF RFID讀寫器必須適應電子標簽位置和朝向的隨意性，能作到從各個不同的方向讀。比較好的辦法是設計門框式或隧道式多天線讀寫器。為了避免不同天線發出的電磁波互相干擾，這些天線應采用時分制方式工作，相當于電磁波波束圍著一個環向中心進行電掃描，這樣就可以讀到貼在不同面上的標簽。

　　電子標簽通常是線極化的，為了保證能讀到各種不同極化朝向的標簽，物流讀寫器的天線應采用園極化天線。

　　2. 有高效的多標簽仲裁能力

　　汽車的物理尺寸大，在UHF RFID讀寫器的有效覆蓋范圍內，出現多個標簽的機會不多，即使有，數量也不會很多。然而在物流應用中，在UHF RFID讀寫器視場內出現幾十電子標簽是極其平常的事，因此物流UHF RFID讀寫器必須有極強的多標簽仲裁能力，有高的速度和準確性。ISO18000-6C電子標簽的通訊速率能高達640Kbits/S，為高速仲裁創造了條件，所以針對物流應用ISO18000-6C電子標簽有明顯的優勢。

　　3.高讀寫器密度環境下的工作能力

　　在物流管理和其它應用中，有可能出現在一個區域內有多個頻率范圍相同的讀寫器，出現微波電磁場互相覆蓋而形成互相干擾的現象，解決此問題的方法，主要是采取讓讀寫器的工作時間或工作頻率范圍或天線幅射范圍作科學的分割。例如讀寫器的LBT功能（Listen Before Talk），互相避讓。EPC Class1/Gen2（ISO18000-6C）包括了支持“密集詢問器信道化信令”（dense-interrogator channelized signaling）。密集詢問器信道化信令有時名為“密集閱讀器模式”（dense reader mode），通過減小閱讀器信號“淹沒”標簽響應信號的可能性，減少EPC閱讀器之間的干擾。

　　4.網絡環境下的工作能力

　　現代物流的管理實現物流全過程的智能化“無縫隙”的管理，這種管理是在網絡環境下實現的。遠距離自動識別系統是在此網絡環境下的信息采集點的組合，進行物料跟蹤、運載工具和貨架識別等要求非接觸數據采集和交換。與計算機及通訊技術結合可形成跨地區跨行業的管理網絡，實現對原料、半成品、成品、運輸、倉儲、配送、上架、最終銷售，甚至退貨處理等環節進行實時監控，物品的識別跟蹤范圍可從一個小區域擴展到全國甚至全世界，提高了物流過程的自動化程度，實現國際大流通。為此讀寫器必須帶網絡接口，有能力直接聯網。數據通訊的數據格式必須遵從國際標準和中間件的要求。

五、可移動UHF RFID系統成為發展的新熱點

　　可移動超高頻RFID讀寫器是RFID讀寫器中的重要的一類，在物流和供應鏈管理中有著大量的需求。可移動UHF RFID系統包括手持式讀寫器，車載讀寫器，叉車讀寫器、手推車式讀寫器。

　　不同的應用領域需要不同規格的可移動讀寫器，此類讀寫器技術要求需針對行業應用需要進行細化。對可移動UHF RFID系統來說，要輸出四個數據：標簽的ID、標簽的DATA、識別時的即時位置和識別時間。固定讀寫器的位置是確定的，但可移動設備的位置是變化的，系統的定位是一個重要的要求。可移動UHF RFID系統可以用一般的常用技術，如GPS技術，這對于交通運輸監控用的車載可移動UHF RFID系統是適用的。但是技術對于室內應用的可移動UHF RFID系統不一定合適，如倉庫內根本收不到要解決GPS信號，加之定位的精度不一定能滿足精確到貨位的管理要求。在貨場或倉庫內定位比較好的辦法是用地面和貨架的定位標簽。這種方法成本低，位置精確，可利用移動設備本身原有讀寫器定位。

　　其次，可移動UHF RFID系統的是天線要同時滿足電氣特性、機械安裝、結構強度等方面的要求不是一件容易的事，對于象叉車讀寫器這樣一類位置限制嚴格，結構強度要求高的設備，很多選擇強度大、厚度小、容易安裝的微帶天線。

　　可移動UHF RFID系統第三個問題是系統供電，特別是手持式RFID讀寫器，要求體積小、重量輕、攜帶和使用方便、電池功率消耗少，待機和工作時間長。在電路設計時特別要注意減少待機時的電源消耗，關閉所有不必要的電路，學習手機的電源控制和管理技術。

　　可移動UHF RFID系統第四個關鍵要求是在移動條件下的數據通訊，在這方面有許多現成的解決方案，可以選用就成熟的通訊模塊組合到讀寫器中去。