面對飛速變化的技術市場和多樣化的客戶需求，電子制造業的供應鏈正經歷著前所未有的考驗。元器件供應周期變長、呆滯物料增多、頻繁的供應短缺、原材料漲價和產能受到限制等等問題成為電子制造商優化供應鏈，降低成本的瓶頸。面對嚴峻的挑戰和激烈的競爭環境，越來越多的電子制造商將主要精力放在核心競爭力上，作為供應鏈的一個環節來生存，這使供應鏈管理跨越了企業的邊界。

　　傳統的成本分析方法在計算供應鏈成本時顯得力不從心，因為多數傳統的方法只是關注企業內部成本，而如今的供應鏈已經跨越企業的邊界，供應鏈管理轉變為跨組織的協作和管理。因此，進行供應鏈成本分析必須超越公司的 “四壁”，關注供應鏈的整體結構，全局考慮各項因素，從更高的層次進行把握。

　　三個層次　 綜合一些全球500強企業的最佳實踐及專家的研究結果，筆者認為對供應鏈進行分析應首先從三個層次入手：

　　一是直接成本，指生產每一單位產品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動力和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定。

　　二是作業成本，指管理產品生產及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結構而生。

　　三是交易成本，包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。這些成本主要源自公司與供應鏈上其他合作伙伴所進行的相互交流。

　　在不同的供應鏈流程和狀態下，成本所呈現的形式有所不同。比如購買元器件，從表面上來看，成本主要體現在采購價格，這是直接成本，但不同的元器件可能會涉及到一些增值服務，因而存在服務成本；同時如果購買了不合格的產品，需要退換貨，又將涉及作業成本和交易成本。

　　舉一個具體的案例。一家中國制造商從新加坡購買某種器件，對此進行成本分析。該器件單價為10元，如果一次購買10個則每個只需4.5元。采購數量增加獲得了價格折扣，帶來了直接成本的降低，但在其它方面的成本可能增加，比如與供應商之間的交易成本、物流成本、海關關稅等方面的作業成本，而且運輸途中的損耗風險也增加。另外，由于該制造商并不是馬上就需要這10個器件，那么多余的器件需要存放在倉庫中，導致倉儲相關費用和庫存持有成本增加。當然如果只是單個購買，采購提前期很長，直接成本和交易成本增加。

　　從這個案例可看出，進行供應鏈成本分析需要從多方面全局考慮，對供應鏈各環節所產生的顯性和隱性成本進行深入分析，優化供應鏈的整體結構才能獲得成本的降低。

　　四個區域　我們可將這三個成本層次與供應鏈-生產-關系維度結合起來，建立一個基于供應鏈的成本分析框架。具體來看，供應鏈成本分析的重點分布于四個區域：產品和營銷網絡的形成、供應鏈中的產品設計、生產網絡的構建和供應鏈的流程優化。

　　第一個區域是產品和營銷網絡的形成，涉及提供哪些產品和服務及選擇相關的合作伙伴等基本決策。在這個區域需要重點考慮產品上市時間、客戶需求、產品本身的設計、銷售網絡的布局及與合作伙伴的關系深度等，產生的成本主要集中在作業成本和交易成本兩個層次。產品的銷售通常會受到各地區文化、經濟、消費習慣和風俗等因素的影響，并且每一種產品都有特定的生命周期，從開發上市到退出市場，產品在市場中流行的時間常常不可預測，因而，在這一區域所涉及的供應鏈成本往往存在較大的不確定性。

　　比如，某型號產品在南方地區銷售不佳，積壓了半年的庫存，預計將很快退出市場；而該型號產品在北方地區卻是熱銷產品，經常缺貨，至少還可以持續銷售半年以上。那么，如何進行地區間的調劑，確保總體低庫存成本，同時又不降低客戶服務質量呢？過多的調劑將導致作業成本過高，如物流成本、人工成本；過少的調劑則引起客戶流失成本、缺貨成本和庫存持有成本上升。明智的做法是結合各類產品的歷史銷售數據、銷售人員的市場預測、客戶挑剔程度和可能的庫存持有成本風險等推測出各產品線在各區域的銷量比例分布和服務要求，并以此作為設計供應鏈活動的依據，如是否需要快速反應、是否要求供應商管理庫存、是否需要物流信息系統對接等等。

　　第二個區域是供應鏈中的產品設計，涉及交易成本、作業成本和部分直接成本。不同的產品和服務有不同的要求，這在很大程度上決定了與供應鏈伙伴的合作深度，比如有些產品和服務要求相關供應商在設計階段就緊密配合。供應鏈伙伴初次建立合作關系時的交易成本將在這一部分成本中占絕大部分，特別是一些需要供應商協同開發的產品，在初期可能需要對這類供應商進行戰略投資，從而產生非常高的交易成本，但由于彼此建立了長期緊密的關系，該投資將在后期合作中通過作業成本和交易成本的降低來獲得回報。

　　另一方面，在產品設計中采用不同類型的器件亦會涉及到成本的不同，比如使用專有器件，與供應商之間的溝通成本和采購作業成本可能相對較小，但將來售后維修服務成本高，而且采購風險較大。因此，在產品設計中要綜合考慮所涉及的成本來進行器件的選擇。

　　第三個區域是生產網絡的構建，主要指制造商與其供應商和代工伙伴之間的網絡布局，這其中涉及了制造商與供應商、代工伙伴之間的溝通和信息交流的交易成本，管理供應和生產流程的作業成本及元器件與服務價格等直接成本。

　　供應鏈上的每個廠商都試圖將自己的生產基地布局在既靠近主要客戶，又靠近重要供應商的位置上，同時期望能保持較低的生產成本。要實現這些目標，制造商應基于產品的特點，根據位置遠近、技術要求復雜度、原材料供應獲取難易程度和客戶需求反應等因素綜合分析總成本。在這個區域切忌單純從個別成本類別的高低貿然做出判斷，結果導致生產網絡布局總體不經濟，缺乏成本競爭力。比如有些地區勞動力成本低，可以獲得較低的直接成本，但是地點偏遠和交通不便等則會帶來較高的作業成本和交易成本；而有些地區生產效率高，作業成本和交易成本較低，但勞動力成本和土地成本較高將導致直接成本的增加。

　　第四個區域是供應鏈的流程優化，包括采購流程、生產流程和價格流程等的優化。這一部分主要強調成本削減措施，包括降低直接成本和作業成本。分析供應鏈整體的生產流程和庫存最佳點，分析導致廢品率較高的原因，重新設計生產流程或優化公司與供應商之間的訂單履行等，這些舉措有助于找出供應鏈的薄弱環節。

八個途徑

　　三個成本層次的相對重要性很大程度上取決于制造商所提供的產品和服務。例如，生命周期較長的產品在供應商選擇、關系構建及產品和流程設計方面所需的交易成本較低；生命周期或技術周期較短的產品則在初期決策階段所需的投資成本較大，而由于這些產品在市場上生存的時間通常短于產品開發時間，因此，制造商面臨投資無法收回的風險較高，這決定了他們必須主動積極地管理交易成本和作業成本。總體來看，制造商可通過以下八個途徑來改善供應鏈成本。

　　一是獲得高層管理的支持。如果缺乏高層支持，供應鏈成本管理將成為奢談。但要得到這種支持，高層管理人員必須充分理解供應鏈管理對利潤的價值和意義在哪里。

　　二是選擇合適的信息系統。信息系統可以幫助找出在相關范圍之內與其它供應鏈成員共存的機會，比如成本的杠桿效應、知識整合和技術共享等。此外，卓越的IT系統還能提供在哪些地方進行改善可降低成本、有效利用資源和優化庫存分布地點等信息。

　　三是確定總成本動因。在一個特定的供應鏈中，分析總成本究竟是由哪些元素組成。總成本的驅動因素可以因地域不同而不同，這些可能包括物流、運送、庫存、交貨期以及基礎設施不完善、缺乏訓練有素的員工、不合格供應商或者是某些特殊產品生產上的影響。如果以全球范圍來分析，總成本驅動因素可能還包括關稅、貨幣匯率、政治因素及地理環境等。

　　四是盡快建立供應鏈主要成本構成的模型。在全球供應鏈環境中，成本模型還應根據不同國家和地區加以調整。建立成本模型的技術包括學習曲線分析、經驗效果分析、價格產能分析、安裝成本分析、應有成本分析、流程比較分析及成本分解等。

　　五是制定戰略成本管理計劃。必須清晰地認識到成本管理的目標，并制定出如何達成這些目標的計劃。

　　六是建立高效的跨職能團隊。由于在推行成本管理的過程中需要有不同的部門參與，因此有效的跨職能團隊對成本管理的實施至關重要。

　　七是分析采購總成本。通常，供應鏈成本的降低并不主要依靠降低價格來實現。價格是重要的成本因素，但不是唯一。降低成本比簡單地降低價格更有潛力可挖，而且有時實施起來要比降低價格簡單得多。

　　八是進行有效的績效考核。沒有有效的績效評估機制，企業就不知道自己已經做到了什么程度、與過去相比有何差距以及未來該如何發展。績效測評機制應建立在對成功起關鍵作用的策略成本全方位管理的基礎上。首先確定對成功起關鍵作用的因素有哪些；然后在指定的指標上衡量完成的程度。評估的結果可以反映出成功與否，并發現問題所在，同時它也是采取糾正措施的基礎。