一、百聯集團簡介

　　上海百聯（集團）有限公司于2003年4月24日正式揭牌開業，由上海一百（集團）有限公司、華聯（集團）有限公司、上海友誼（集團）有限公司、上海物資（集團）總公司歸并而成，注冊資金為10億元。

　　2004年6月正式更名為百聯集團有限公司。百聯集團有限公司為國有獨資公司。經營范圍為國有資產經營，資產重組，投資開發，國內貿易，生產資料，企業管理，房地產開發等。

　　2006年，集團經營總額為1482.33億元，擁有百聯股份、友誼股份、物貿股份、第一醫藥和聯華超市等5家上市公司；擁有一批享譽國內外的知名企業，如第一百貨商店、永安百貨（華聯商廈）、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店、第一醫藥等；擁有遍布全國25個省市共計7180家營業網點，幾乎涵蓋了國際商貿流通集團現有的各種業態，如百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業專賣和物流等業態，在職員工超過5萬人，從業員工17萬人，是國內最大的流通產業集團。根據最新排名情況顯示：百聯集團位列中國企業500強第17位。集團的遠景目標是2010年前進入財富500強，2015年前成為“中國第一、世界一流的流通產業集團”。

　　經營行業與業態

　　涉及超商、百貨、專業專賣、購物中心等零售行業的絕大多數業態，涉及金屬、燃料、機電、木材、化工原料、汽車貿易等生產資料流通貿易的眾多業務，擁有一批具有知名品牌的企業

二、百聯的發展戰略

　　1.企業使命：“服務創造價值”。

　　2.業務組合：形成由核心業務、支撐業務、調整發展業務三大類組成的業務組合。

　　3.管控模式：“集團總部--事業部--經營單元（公司）”三層次的、以戰略管控為主的管控模式。

　　4.企業文化：“業績為導向、創新為核心、包容為特征”。

　　5.發展遠景：“中國第一、世界一流的流通產業集團”。

三、百聯集團：中國商業巨子

　　百聯集團是于2003年4月24日正式掛牌成立的中國最大的流通業集團，其集團主要框架為上海一百集團、華聯集團、友誼集團和上海物資總公司四家上海大商業集團。

　　百聯集團組建后特別邀請了麥肯希公司，為百聯制定了“8+4”的發展戰略，制定了發展框架。新的框架中，明確表示了百聯集團要從四大下屬集團分散的控股型組織架構向八大事業部的集權管理制度轉變。按照百聯集團整體重組規劃，百聯集團成立后，在一線成立超市商業、百貨、生產資料、專業專賣、購物中心、房產置業、物流、綜合業務八個事業部，二線成立人力資源中心、企業清理中心、教育培訓中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯等四大集團將被八大事業部和四大職能中心取代。而資產按照不同類型分別注入不同事業部。百聯集團的業態組合在今后八年的發展中，將以超商、百貨、生產資料為核心業務，以商業房產、物流為支撐業務，以便利店、購物中心、專業專賣、汽車銷售為發展業務組團出擊。按照百聯的計劃，到2010年，核心業務的業務收入和利潤貢獻將占整個集團業務收入和利潤的75%%至80%%。

　　實施資產化轉后，以2002年12月31日數據為準，百聯集團擁有總資產290億元，凈資產84億元。擁有第一百貨（600631）、華聯商廈（600632）、華聯超市（600825）、友誼股份（600827）、物貿中心（600822）、第一醫藥（600833）和聯華超市（0980.HK）等7家上市公司；擁有第一百貨商店、華聯商廈、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店、第一醫藥、蔡同德堂等知名企業；擁有遍布全國23個省市的近5000家營業網點，涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業賣場和物流在內的多種業態，形成了一個特大型流通產業集團。

　　到2004年，百聯集團的銷售規模達到1147億元，商品零售額達到543.7億元，擁有一批享譽國內外的知名企業。營業網點從2002年的5000家迅速擴大到6200家，幾乎涵蓋了國際商貿流通集團現有的各種業態，在職員工超過5萬人，從業人員達到27萬人，成為一家特大的流通產業集團。

　　據中國連鎖經營協會公布的“2004年連鎖百強企業排名”，百聯集團以6762714萬元銷售額名列第一，遠遠超過其它連鎖企業。

　　2005年，百聯集團的銷售額更是達到了1385.87億元，繼續蟬聯國內連鎖零售業企業第一。

　　集團組建成立后，便依賴整體優勢，確立了購物中心作為公司發展核動力機，整合各業態資源優勢。實際上，購物中心的發展，便于為其并購的、原本零散的經營業態提供一個廣闊的發展平臺。百聯購物中心事業部是百聯集團經營管理職能的重要延伸機構之一。在集團的授權下，對所屬的企業實施全面的管理和有效整合。根據百聯集團“打造中國第一、世界一流流通產業集團”的遠景規劃，購物中心事業部將承擔起整合、拓展百聯集團企業購物中心業態的重任，配合百聯集團“組團式”發展戰略，負責構建集團式發展平臺。

　　購物中心業態是繼百貨商店、超市、大賣場之后，國際商業領域的新一輪革命，是目前世界上商業地產的頂級形式，集購物、餐飲、休閑、娛樂、文化、藝術等多種消費服務功能于一體，擁有大型的主力店、多樣化商品街和寬廣的停車場，能夠滿足消費者的購買需求與日常活動的商業場所。

　　在最近四年內，百聯集團從無到有，已經成功開設或在建百聯哈爾濱購物中心（愛建濱江商圈）、百聯西郊購物中心、百聯一百商城購物中心、百聯世茂商城購物中心、北蘇州河商業文化休閑中心、百聯五角場環島中心地帶購物中心、四川成都百聯天府購物中心、百聯購沈陽物中心等十余個購物中心。另外，百聯湖洲購物中心、百聯重慶購物中心項目也在洽談之中。其中，百聯西郊購物中心、百聯南方購物中心、百聯世茂商城購物中心成都天府購物中心已經成型，其中長沙百聯東方廣場（“五一”商圈）也即將開業。

四、百聯集團經營之“困”

　　一個“樣板”的沉淪：百聯集團經營之“困”

　　2006年是外資商業企業在中國市場高歌猛進的一年。

　　沃爾瑪以3倍于前的速度新開15家店，家樂福同樣以史無前例的速度新開21家店，從未進入中國市場的家得寶7億元收購天津家世界，百思買10億元收購五星電器，同屬外資身份的國美56億元并購排名第三的永樂。

　　與之形成鮮明對比的是，2006年的熱鬧幾乎全為外資所占據，內資在這場新一輪的白刃戰中集體失語，尤其是首先扛起民族商業大旗、以“應對外資競爭”為安身立命所在的上海百聯集團，再難聞當年的鏗鏘誓言。

　　事實上，2006年堪稱百聯集團的失意之年：曾經最大的一筆投資--10億元控股大商集團--無功而返；旗下原本排位中國第二的華聯超市正式退市，資產去向至今還難以確定；當時下，新任董事長薛全榮又遭調查，內部重組再度放緩。

　　百聯集團怎么了？百聯模式怎么了？中國商業怎么了？本期推出--透視百聯模式之上篇：

　　2007年已經過去了兩個星期，百聯集團的中高層直到上周五才簽好今年的勞動合約。而百聯集團2007年的工作思路和目標計劃，直到如今還沒有敲定。

　　“集團領導班子最近一直都在開會，就是在研究和討論這些問題。現在中高層的勞動合約已經簽好了，今年的工作思路和目標計劃還在討論當中，應該很快就會確定下來。”百聯集團總裁辦主任錢石衣12日告訴本報。

　　這番表態的一個重要背景，是百聯集團內外人心浮動，新上任半年的董事長薛全榮去向模棱，集團內部諸多事務面臨再度擱淺。

　　“百聯集團的成立和重組整合，包括前不久成立的光明食品集團，都帶有太濃厚的行政色彩。”上海社科院商業研究中心主任朱連慶研究員非常感慨地說，“正因為行政色彩濃厚，上海社保案的發生，對百聯的工作也產生了很大的負面影響。”

　　2003年4月，總銷售超過700億元的商業恐龍百聯集團橫空出世，這項由上海市政府力推的四大商貿集團的重組成為新一輪國資改革的標志，一時聲勢無二，在一片“外資超國民待遇”的譴責聲中，百聯集團更是義不容辭地扛起了“振興民族商業”的大旗，成為“零售國家隊”的排頭兵。

　　時至今日，當年力推該項改革的政府領導或被“雙規”，或被調查，曾經的董事長張新生也是斯人已去，在這些“有形之手”的騰挪之間，百聯集團三年多過去了，不光沒有實現預定的“做大做強”的目標，連內部的“同業整合”也沒有完成。

　　百聯集團真的難逃“成敗蕭何”的宿命嗎？至少，“人事”問題，是百聯模式的一大沉疴。

四、誰主百聯？

　　百聯集團的誕生，正值國資管理制度創新之際，新型國資委從中央到地方陸續設立，原本分屬上海市商委、物資系統的上海一百集團、華聯集團、友誼集團和物資集團被劃歸到新誕的上海市國資委，國資委集權管理這些企業的人權、事權和資產權。

　　正是在這個新的平臺之上，上海力推將四大集團連橫做大，除了所謂的防止“國資賤賣”，另一個現實考慮，就是如何有效地管理這些龐大的資產。“國資委實際上采取的做法是通過管一個人，把幾個集團都管起來了。”據一位百聯集團內部人士介紹，集團的一把手由上海市委市府任命，但是只任命這一個人，再由該人士組閣。

　　2003年4月，百聯集團首任董事長、原一百集團董事長張新生走馬上任，但是他并沒能完全按照自己的意愿順利組閣，原友誼集團總經理兼聯華超市董事長王宗南已經被內定為新百聯集團的總裁。

　　不論是董事長張新生還是總裁王宗南，都如同掉進了一瓶糨糊之中，動靜之間，黏性巨大，其結果就是每每張力推了百貨板塊的改革，而王則推動著超商板塊的創新，但是內部的有效整合，始終未能實現。

　　上海市政府只給了張新生3年時間，3年后，張沒能完成“同業整合”的諾言，只是為整體整合打下了基礎而蓄勢待發，然而上海市政府不再給張機會，也不把這個機會交給對百聯非常熟悉的王，而是交給了從未在百聯集團任職的薛全榮；現在，剛剛開展了大量調研而對集團發展有了思路的薛，又要因上海案而面臨變數。

　　張新生不會承認他應該對百聯的失意負責，因為上海市政府沒有賦予他應有的權威；王宗南也不會對此負責，因為他并沒有獲得一個讓他放手施展的空間；薛更不會對此負責，他根本都還沒把位子坐熱。

五、那么誰該對此負責？

　　百聯誕生之際，就因其強烈的行政色彩而受到質疑，面對“捏合做大難以做強”的疑問，有關高管以“行政整合、市場化經營”來應對，但是，最終他們沒能實現“市場化”。

六、人事鏈

　　2006年下半年，百聯內部重組工作基本陷入停滯。原定于10月啟動的聯華超市合并華聯超市的計劃，也因為缺少一個強勢的操盤手而被擱置一邊。

　　朱連慶認為，通過行政手段集合國有資產將企業做大是可取的，可以集中資源去做一些事情。但是合并之后，再用行政手段去經營，必然導致效率低下，企業經營會因為政治方面的沖擊波不斷受到影響。

　　類似的影響經由一條沒有實質變動的人事鏈條深刻影響百聯的日常事務。

　　四大集團雖然被統到了一個樓閣之下，但是幾大地盤依然為原相關人士所掌控，例如百貨事業部由一百集團副總經理湯建華分管，購物中心事業部由原友誼集團副董事長黃真誠分管，超商事業部由原友誼集團副總經理朱家騮分管。

　　由于集團高管大都來自原四大集團，各有自己的地盤，下屬企業的人員還是執行原高管的思路和指示，這些子企業的人員調動，也在原有體系內進行。因此四大集團捆綁后還是貌合神離，自成體系。

　　聯華超市一位高管說，集團剛成立時，共有近40位局級干部，他們首先想到的是成立集團后自己的位置在哪里，自己的地盤還能不能看好，下面的人則是看臉色行事，“看好門，跟對人”，業務如何更好整合、如何才更有利于企業的發展，不是他們考慮的首要問題。

　　在人事體制方面，薛全榮空降百聯后曾大舉變革，2006年8月份他強力推出了自己的鐵腕政策：上收人事任免權。集團內所有規模以上企業的高管任免全部由集團進行，集團干部大會參加人數由原先的90多人增加到580多人。此舉意味著大量三級、四級公司的人事任免，直接由集團進行，一方面上收事業部、子公司的人事任免權力；另一方面，可以實現基層管理人員在集團內跨部門流動，打破各自為政的格局。

　　只身來到百聯集團的薛全榮，在社保案案發后失去了強硬的權力后臺，其自身目前也不時傳出面臨變動的傳言，這一鐵腕人事政策的效果，無疑已經大打折扣。

　　前幾年，當中國企業群體大喊“狼來了”時，他們最擔心的是兩點，一個是跨國企業成熟而高效的經營管理經驗，另一個就是外資們雄厚的資本實力。

　　自2004年底零售業全面開放以來，商業零售業的競爭進入一個“新圈地時代”，就外資的表現看，除了自身擴張速度的提升和擴張廣度的延展外，更重要就是外資們不約而同地舉起了資本的大刀。

　　這一輪資本之戰發端于TESCO20億元并購樂購超市，其后百安居先后收購歐倍德和普爾斯瑪特，家樂福收購樂客多，家得寶收購家世界，連一向慢吞吞的沃爾瑪也開始持續談判要收購網點數最多的好又多超市。

　　就是在這樣的背景下，上海市政府力推百聯集團連橫以做大圖強。作為一種應對方式，百聯之路已經走了快四年，它的經營管理怎樣了？百聯的錢夠用嗎？百聯把錢用到哪里去了呢？本期推出百聯模式透視之下篇--

　　1月16日下午，百聯集團在召開2007年度工作會議時宣布：集團2006年完成經營規模1482.33億元，同比上年度增長6.96%;年末既存網點數7180家，同比增加13.2%。

　　2004年，此兩項指標的增長速度分別為22.5%和25.1%，2005年為7.2%和15.4%。很明顯，在外資幾乎以成倍速度擴張的當口，百聯集團的擴張步伐在放緩。

　　近些日，從百聯集團傳出來的更多是關店聲音：華聯超市撤出北京市場，世紀聯華超市網點數銳減30多家。

　　這是百聯集團做大做強前所必須經歷的陣痛嗎？如果是，那它將在何時結束？它會結束嗎？當與百聯集團內部員工溝通時，搖頭成為一種儀式。

　　在國家重點扶植的“零售國家隊”中，百聯集團是頭號種子選手，然而在近兩年風起云涌的中外零售企業并購大戰中，百聯卻漸次沉默了。背靠國家扶持政策，擁有強大的資金實力，百聯在忙什么？

七、擴張之憂

　　2005年，商務部會同國家開發銀行，向20家零售企業提供500億元的扶持貸款，百聯集團沒有向國開行伸手，當時的一位高管說：“我們有錢。”

　　是的，百聯集團不缺錢。百聯獲得了很高的綜合授信額度，僅百聯股份（600631.SH）一家子公司，截止到2006年6月30日，共獲得銀行綜合授信18億元。2006年2月，百聯股份還發行了10億元的短期債券，今年還將繼續發行10億元的一年期債券，這樣就可以長期使用10億元的債券融資，資金使用成本比銀行借款大幅降低。

　　百聯集團完全具備大規模資本運作的實力，但是從效果看，可謂是喜憂參半。

　　最讓業界矚目的一次投資是控股大商國際。2005年11月，百聯收購大連大商，一出手就是7.2億元，后又增資到近10億元。全國老大聯姻全國老二，一時成為中國零售界佳話，這也是百聯集團有史以來最大的一筆投資，但這段聯姻故事經歷了一年多后仍然沒有拿到“準生證”。2006年6月，薛全榮執掌百聯后宣告結束合作，百聯撤回10億元資金，鎩羽而歸。

　　百聯的資本之舞不止于此。百聯超商業務旗艦聯華超市（0980.HK）先后收購了廣西佳用超市、無錫中百超市；百聯股份以1.2億元收購寧波長發商廈90%股權。2006年初，百聯集團聯合滬上神秘富商顏立燕收購上海興力達廣場，獲得這個超級MALL項目的經營權，但是媒體很快又爆出該項目抵押借貸了27億元社保資金而遭受調查。

　　百聯集團值得稱道的，主要是購物中心項目的拓展。百聯南方購物中心、百聯西郊購物中心、百聯中環廣場、百聯又一城、百聯世茂國際廣場等項目都是大手筆，在上海市場形成合圍之勢。重慶、哈爾濱等外地市場的大型購物中心項目也在緊鑼密鼓進行。

　　但是百聯自身的擴張同樣也是有喜有憂。2004年底，百聯集團發布了雄心勃勃的長三角五年計劃，如今，東方商廈在常州、無錫、寧波的項目已經陸續開出，但是供應鏈等問題仍然困擾著百聯走出去的步伐。而華聯超市在上海以外的區域市場更是節節敗退，外地市場營業額每況愈下。

　　導致百聯經營方面難以發力的直接原因，還是在于百聯的散沙之勢沒有匯聚成器，集團困擾于內部重組事務而難以自拔。

八、重組路徑之惑

　　今日看來，四大集團捆綁后的百聯，采取了漸進式的整合之路。這樣的路徑效果如何呢？

　　2007年的第一個工作日，百聯集團物流事業部變身百聯現代物流有限公司。至此，8個事業部中已經有6個事業部變身公司。余下的專業專賣、超商兩大事業部正在推進當中。百聯集團發言人告訴本報，未來兩到三個月，專業專賣事業部會變身公司，超商事業部組建成公司的工作一直都在推進當中，但難度是最大的，所以還沒有何時完成的時間表。

　　百聯集團成立后，對原屬于四大集團的業務很快進行了重新梳理和整合，成立了超商、百貨、生產資料、購物中心、專業專賣、物流、房地產、綜合等8大事業部，實現“集團-事業部-子公司”的管理架構。

　　成立8大事業部只是過渡性安排，把四大集團的業務在管理上歸類到8個事業部當中，最終是要將8大事業部變身子公司，從管理上的業務重組進而過渡到資產與管理一致的業務重組。

　　百聯集團組建后動作最大的資產重組，當屬第一百貨吸收合并華聯商廈變身百聯股份，并將東方商廈等百貨類資產注入到百聯股份。經過這些騰挪，百聯成功將百貨類資產集合到了百聯股份這個平臺中。

　　百聯股份成立后，設立了百貨運營管理總部和購物中心運營管理總部。百聯集團的超商事業部、購物中心事業部隨后撤消。

　　但整而不合的情況也四處顯現。盡管有各種業態，同一業態有不同企業和品牌，整合后仍沒有形成規模效應和集合優勢，并沒有形成“大流通”的格局。

　　2006年上半年應該是整合凸顯成效的時間，百聯股份半年報顯示，主營業務收入為47.84億元，比上年同期僅上升2.74%，其中上海地區主營業務收入同比增長4.78%。這一增長比例遠低于兩位數增長的社會消費品零售總額的增幅。

　　曾有專家預言，小舢板就是小舢板，捆綁后也不會成為航母，因為它不具備航母的性能，還反而束縛了小舢板原本的活力，現在看來，頗有一言成讖之感。

九、業務整合之困

　　百聯集團超商事業部下屬6個連鎖品牌，年經營規模超過600億元（以統計口徑計算的銷售額），聯合采購應該是個很好的獲利途徑，這也是成立百聯的意圖之一。

　　百聯超商很早就嘗試推行聯合采購，在旗下六個連鎖品牌之上建立一個采購中心，希望在采購上獲得更多的優勢和有利條件，但是收效甚微。

　　一位供應商告訴本報，主要是百聯超商下面不同的企業使用的是不同的結算體系、不同的信息系統、不同的物流配送體系。大的供應商會把零售商分成三六九等，分級的標準無非是根據零售商的實力和市場份額，對不同等級的零售商給予不同的結款、返點、促銷支持等不同的待遇。

　　由于上述的種種不統一，供應商不能從聯合采購中得到相應的好處，也就不愿意將百聯超商下屬的6個連鎖企業作為一個整體來對待。

　　而內部幾家連鎖企業由于資產關系不統一，聯合采購中得到的好處不一樣，導致利益不一致，積極性也不高，難以形成采購上的合力。

　　因此要進行業務整合，在采購上形成合力，首要問題還是資產關系上要統一，在統一的資本體系下統一流程、統一結算、統一信息系統、統一配送體系，聯合采購才會對各方都有意義。

　　由于超商業務的資產重組工作久拖不決，華聯超市曾經是一支績優股，2005年虧損4000多萬元，2006年繼續虧損，在外地市場節節敗退，于是2006年5月份公告賣殼退市的決定。這個曾排在全國第二的超市企業，正常經營活動一直被不斷傳出的整合消息所困擾，因為供應商的信心受消息打擊后對其支持力度也不斷減退。

　　在百貨方面，發達國家的百貨公司大都采用買斷經營及出售自有品牌商品的方式經營。

　　百聯股份成立了百貨運營管理總部，將旗下各門店的采購與招商權力上收，組建招商采購總部。但主要還是采用“引廠進店”的模式，單店業績跟總部的關系并不大，經營上的聚合效應也并不明顯。

　　第一百貨吸收合并華聯商廈而成的百聯股份，坐擁上海市黃金地段的多家大型百貨商場，屬于資源富裕型的公司，但重組后的財務表現讓人百思不解。 “現在的業績相比當年兩個上市公司的業績差遠了。”2004年，百聯股份的凈利潤是1.4億元，而在合并前，第一百貨和華聯商廈最好時業績總和可以達到 2.2億元，“現在合并后的業績只相當于當初第一百貨一家的業績了”。2005年百聯股份凈利潤回復到近2億元，但依然還低于合并之前。