在自我膨脹這一點上，存貨與官僚組織的特性極其相似。信息技術和互聯網也許是它的克星。 　存貨的性質　　　　在美國新經濟神話破滅的時候，美國經濟界第一個想到的事是國內的有效需求，第二個關心的就是企業的存貨。有效需求與民眾對經濟的信心相關，這屬于企業不可控的外部因素。存貨理論上則屬于企業可以控制的內部因素，但是事實上，對企業來說，存貨管理一直是一個挑戰，它自我膨脹的時候往往是企業自身難以控制的。　　在自我膨脹這一點上，存貨與官僚組織的特性極其相似。有人估計，如果要讓存貨保值，必須以20%的速度增加其價值，然而眾所周知，存貨――即使是珍貴如金子這樣的物品――不僅不能增值，還會不斷地貶值，同時還會消耗企業可觀的儲存費用。這是存貨除了自我膨脹以外的第二個特性，即不斷貶值和消耗企業的資源。對于企業來說，存貨上述兩個特性可能還不是最致命的，它還有第三個特性，即占用企業的資金，降低企業的資金的周轉率。對于一個企業來說，最核心的就是現金流，一旦資金周轉不靈往往直接威脅到企業的生存。也正是在這個意義上波士頓顧問公司創始人布魯斯•亨德森說，“擴充生產能力是一項關系到企業存亡的決策”。　　存貨有時會自我膨脹的特性與以下兩個因素關系密切：一是傳統的制造方式需要很長的前置時間（從訂貨到交貨的間隔時間）；二是企業生產計劃部門和市場銷售部門之間的職責和目標不一致。40多年前杰伊•佛瑞斯特在《哈佛商業評論》上發表的“工業動態：決策者的一大突破”是關于前置時間對存貨的影響的開創性研究。他指出由于漫長的前置時間需要銷售預測來引導生產計劃，而銷售預測的錯誤增加之后，庫存將會膨脹，各生產層面的安全存貨也會上升。如果前置時間越長，銷售預測的準確性就越低。　　制定銷售目標是銷售部門的事，而生產部門的任務是保證完成銷售部門所制定的計劃，如果沒有完成計劃的產量則責任在生產。為了實現生產目標，就必須保證原料的供應及時，不至于發生原料短缺的現象，因此采購計劃必定按照生產計劃來進行。生產部門只是管生產，其目標就是完成計劃中的產量，如果完成了就沒有自己的責任；采購部門按照生產部門的要求進行采購，只要保證原料供給正常，也就完成了自己的使命。因此銷售部門的預測是否準確具有決定性的意義，一旦銷售預測過高（或過低），在這種模式之下，生產和采購并不能立即降低（增加）其產量和采購量，這就會導致生產和存貨的大幅度振蕩。銷售部門因為來自領導層的壓力、部門的盲目樂觀心理往往會過高地預測銷售的需求，這樣存貨的膨脹就難以避免。即便是在預測過低時，因為缺貨現象往往導致各個部門增加安全存貨的要求，存貨也會因此而上升。　　存貨管理的變革　　正是因為認識到存貨上述三個特性，人們試圖對其進行有效管理的努力一直沒有停止過。　　 1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一創造了一種高質量、低庫存的生產方式“即時生產”（Just In Time，簡稱JIT）。JIT技術是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存、或庫存量達到最小的生產系統。在日本JIT又稱為“看板”管理，在每一個運送零部件的集裝箱里面都有一個標牌，生產企業打開集裝箱，就將標牌給供應商，供應商接到標牌之后，就開始準備下一批零部件。理想的情況是，下一批零部件送到時，生產企業正好用完上一批零部件。通過精確地協調生產和供應，日本的制造企業大大地降低了原材料的庫存，提高了企業的運作效率，也增加了企業的利潤。事實上JIT技術成為日本汽車工業競爭優勢的一個重要的來源，而豐田公司也成為全球在JIT技術上最為領先的公司之一。　　存貨管理的第二次變革的動力來自于數控和傳感技術、精密機床以及計算機等技術在工廠里的廣泛應用，這些技術使得工廠的整備時間從早先的數小時縮短到幾分鐘。在計算機的幫助下，機器很快從一種預設的工模具狀態切換到另一種工模具狀態而無須走到遙遠的工具室或經人工處理之后再進行試車和調整，整備工作的加快使怠機時間結構性發生了關鍵的變化，困繞著傳統工廠的在制品庫存和間接成本也隨之減少。仍然是豐田公司在70年代率先進行了這方面的開拓。作為豐田的引擎供應商，洋馬柴油機公司（Yanmar Diesel）效仿豐田進行了作業程序的改革，在不到五年時間里，差不多將機型增加了四倍，但在制品的存貨卻減少了一半之多，產品制造的總體勞動生產率也提高了100%以上。　　九十年代信息技術和互聯網技術興起之后，存貨管理發生了第三次革命。通過信息技術在企業中的運用（如ERP、MRPⅡ等），可以使企業的生產計劃與市場銷售的信息充分共享，計劃、采購、生產和銷售等各部門之間也可以更好地協同。而通過互聯網技術可以使生產預測較以前更準確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實踐者，它充分運用信息技術和互聯網技術展開網上直銷，根據顧客的要求定制產品。一開始，在互聯網還局限于少數科研和軍事用途的時候，戴爾公司只能通過電話這樣的網絡來進行直銷，但是互聯網逐漸普及之后，戴爾根據顧客在網上的訂單來組織生產，提供完全個性化的產品和服務。戴爾提出了“摒棄庫存、不斷聆聽顧客意見、絕不進行間接銷售”三項黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫存，其零件庫存量是以小時計算的，當它的銷售額達到123億美元時，庫存額僅2.33億美元，現金周轉期則是負8天。　　庫存根據其在生產作業的不同階段可分為三類，一是原材料庫存，二是在制品庫即半成品庫存，三是制成品庫存。從存貨管理的變革上看，首先削減的是原材料庫存，緊接著是在制品庫存，最后是制成品庫存。也許這只是一個巧合，我們發現這個庫存變革的過程是嚴格符合生產鏈從上游向下游的變遷，如果忽略技術促進的因素，這似乎是一個生產鏈的生態演變過程。　　沒有解決的問題　　戴爾公司在中國雖然受到交通物流發展現狀制約，庫存也只有6天，而同是PC企業的聯想庫存卻為30天　　就目前來說，中國企業的存貨管理與國際上領先的企業還有一定的差距。例如戴爾公司在中國雖然受到交通物流發展現狀制約，它在中國的庫存也只有6天，而同是PC企業的聯想庫存卻為30天。據我所知，國內某大型家電企業在1998年因為銷售預測的失誤導致了大量的成品庫存，以至于最后提出要用庫存來向供應商付貨款的尷尬局面，如果沒有政府的幫助，很可能該企業早已經不存在了。　　存貨管理經過三次革命性的創新之后，仍然沒有解決一個問題，即供應商與制造商上下游之間的信息共享。如果沒有企業間的信息共享，那么并不能從根本上消除整個產業鏈上的存貨，只是把存貨從一個產業層面轉移到另一個產業層面，從一個企業移到了另一個企業。因此有人批評戴爾不過是把它的存貨轉移到它的供應商的倉庫里去了。從2000年底美國經濟開始出現蕭條，而歐美企業在信息技術和互聯網的幫助之下，及時地控制了他們的存貨，但是他們并沒有把這個信息傳遞給其亞洲的供應商，因而造成了這些供應商的存貨從今年年初開始急劇膨脹。這種不僅發生在那些亞洲的本土公司身上，而且許多跨國公司的在亞洲的子公司也同樣不能幸免。　　通過對存貨的分析，我們不難理解為什么我國的許多的著名企業如聯想、海爾、長虹等要積極推行其互聯網戰略，并且明知道ERP對企業來說是一次危險的手術卻還要偏偏購買ERP軟件，請人來推行ERP。在21世紀，信息技術必將成為保證企業不被淘汰出局的必備品，而目前在中國如果你比別人更快地實現向信息化、網絡化轉型，更緊密地帖近市場，提高企業的運營效率，使生產更具柔性，那你還能夠獲得競爭優勢。